在2021年领导干部会议上的发言汇编8篇（集团公司）.doc

在2021年领导干部会议上的发言汇编8篇（集团公司） 目录 1.当好标杆旗帜践行责任担当在奋进高质量发展中贡献xx力量 2 2.坚持“两新两高”强化改革创新坚定不移建设现代化大油气田 3 3.构筑高层次人才聚集高地加速率先打造世界一流企业步伐 4 4.用好实践练兵场建强干部预备队全力打赢保障油气增储上产进攻战 6 5.坚持精益管理深化提质增效奋进高质量发展站排头 7 6.深化大部制改革构建现代营销组织体系 8 7.突出差异化精准化激励推动企业提质增效 10 8.聚焦“三能”机制激发创效活力以人力资源市场化改革助推企业行稳致远 11 当好标杆旗帜践行责任担当在奋进高质量发展中贡献xx力量 xx油田牢记xjp总书记的政治嘱托，不负集团公司党组的信任期望，当好标杆旗帜，做好人事组织工作，推进人才强企工程，为集团公司高质量发展贡献xx力量。 转观念，以理念引领开新局。坚决破除思想藩篱，坚定推进高效勘探开发，坚定大踏步走出去，坚定实现三年经营性亏损清零。牢固树立守正创新理念，坚决破除因循守旧、僵化保守等思想倾向，主动应变求变。牢固树立全员市场理念，坚决破除“等、靠、要”的思想观念，切实增强忧患意识。牢固树立“一切成本皆可降”理念，坚决消除“毛巾已经拧干”“潜力已经挖尽”等思想意识，推进完全成本硬下降。 谋发展，以担当作为开新局。抓好高质量原油稳产这个全局之要，优化产量结构，精准开发调整，巩固保持全国最大原油生产基地地位。抓好支持业务优化升级这个当务之急，积极探索合资合作、混改上市等新路径，重塑一批具有较强竞争力的龙头企业。抓好发展接续力量这个长远之计，加快开拓页岩油新领域，尽快形成原油稳产战略接替；加快拓展新区域，开发新技术，发展新能源，实现绿色转型。 强改革，以攻坚突破开新局。严格甲乙方关系，充分释放油气核心竞争力。在业务归核化上攻坚突破，加大同质化资源专业整合力度，提升相关业务自我发展能力。在内部市场化上攻坚突破，逐步放开市场，引入外部竞争。在优化组织体系上攻坚突破，纵向减层级、横向并机构、整体退低端。 育人才，以人才强企开新局。聚焦领导干部“选育管用”，建好“三强”干部队伍。聚焦人才发展“生聚理用”，建好“高精尖缺”人才队伍。聚焦人才价值“三能”导向，打掉“天花板”、根除“太平官”、去除“铁交椅”、打破“大锅饭”，形成能者上、庸者下、劣者汰的人才价值导向。 抓党建，以铸魂聚力开新局。加强政治建设，用xjp新时代中国特色社会主义思想武装头脑。加强组织建设，推动基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合。加强作风建设，继承发扬石油精神和xx精神铁人精神，赓续红色血脉，弘扬严实作风，努力建设基业长青的百年油田。 坚持“两新两高”强化改革创新坚定不移建设现代化大油气田 xx油田全面贯彻集团公司兴企方略和治企准则，创新发展“两新两高”工作方针，以全面深化改革为主线，打造“油公司”模式升级版，全力推动高质量发展。 稳准实施机构改革，提升“油公司”运行效能。大力实施专业化重组，资源勘查处集中组织优势力量加强新区新领域风险勘探，推行评价建产、滚动勘探一体化；开发系统全面负责成熟区带精细勘探。整合钻完井和地面建设力量，组建产能建设事业部。全面推进扁平化管理，成立9个油气开发部，将产量、效益、矿权主体责任落实到基层，实现油气田安全高效生产。深入推进归核化发展，形成专业化发展格局。大力精简后勤辅助业务，促进油田瘦身健体。 配套完善运行机制，增强“油公司”发展活力。精细油气藏经营管理，建立方案、井位专家审查制和措施作业“三总师”会审制。设置撤销单位“番号”和调降层级临界指标，加大超产奖励力度，引导油气生产单位持续深化老油气田综合治理。坚持开放合作搞科研，健全完善开放式科研体系，深化油田与国内外知名企业、院校、科研机构合作。推进数字化转型智能化发展，高标准建成“塔油坦途”智能协同平台，推行无人值守、自动采集、远程操控。转变承包商经营模式，优化业务外包方式，推行甲乙方一体化融合管理。 加强人才队伍建设，激发“油公司”内生动力。树立鲜明导向，让有为者有更大舞台。搭建干部成长平台，坚持严管就是厚爱，大力培养选拔年轻干部。加强精准激励，让实干者得更多实惠。推行差异化、精准化全员绩效考核，建立圈闭研究、重大发现、效益超产精准奖励政策。强化精神引领，让奉献者受充分尊重。大力选树先进典型，把荣誉授予实干者，弘扬“只有荒凉的沙漠，没有荒凉的人生”的人生观。 当前，xx油田驶入了高质量发展的“快车道”，“十四五”规划目标的资源已经全部落实。我们将大力实施人才强企，深入开展对标提升，全面推进精益管理，为集团公司高质量发展做出新的更大贡献。 构筑高层次人才聚集高地加速率先打造世界一流企业步伐 东方物探能够走进世界物探舞台中央，关键依靠科技创新，根本在于人才驱动。 突出人才核心地位，着力在“引”上求更大突破。技术竞争、市场竞争本质上是人才竞争。坚持把引才作为重要战略举措。建立以专家荐才为主，国际合作、国际会议等为辅的“1+N”引才渠道。始终把引才作为“一把手”工程，确保人才引得来、引得准。坚持把目光聚焦“柔性引才”，采取联合攻关等灵活方式与高校开展研发合作，联合组建合资公司。发挥院士工作站和博士后工作站作用，推动前沿和基础研究领域的技术突破。 突出人才优先原则，着力在“留”上花更多心思。搭建平台、营造环境、创新机制，推动高层次人才将个人理想融入企业发展。构建事业发展平台留住人才。专门聘任高层次人才担任总经理高级技术顾问和科委会委员，让他们直接参与科研决策、技术把关和团队建设。坚持选派专家参加行业顶级会议，创造机会让专家在国际舞台发声。营造开放包容的环境留住人才。建立引进专家与公司领导沟通“直通车”，树立技术专家地位高于行政干部的导向，切实为高层次人才“解套”“松绑”，为他们潜心研究创造良好环境。构建市场化激励机制留住人才。专门设立“人才特区”，对引进人才实行协议工资制，并为其建立考核评价机制，制定相关激励政策。 突出人才价值导向，着力在“用”上创更大实效。努力推动人才优势转化为科技优势、市场优势和产业优势。充分发挥高层次人才技术引领作用。为高层次技术专家设立创新基金，推动物探技术创新驶入“快车道”。充分发挥高层次人才的市场带动作用。敢于放手使用西方管理专家，对引进的海外高管充分授权、大胆使用。充分发挥高层次人才的培养示范作用。成立多个以领军人才命名的工作室，培养出一批科技骨干人才。高层次人才队伍的壮大，为公司打造技术利器、挺进高端市场、提升服务保障能力发挥了重要引领作用。 用好实践练兵场建强干部预备队全力打赢保障油气增储上产进攻战 xx钻探围绕管理技术型企业建设目标，突出铸魂赋能，加强实践磨砺，全力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的钻探生力军。 用铁人精神淬初心，筑牢年轻干部的石油梦想。用好“传家宝”，大力实施新兵铸魂计划。优选苗，发挥“重点资源区”聚焦效应，择优录用那些胸怀家国梦想、热爱石油事业的有志青年，强化职业生涯设计，绘制成长路线图。强信念，发挥石油精神教育基地作用，将“铁人队站”作为墩苗土壤，树牢“我为祖国献石油”核心价值观，涵养“成就甲方才能成就自己”服务理念。铸油魂，选派100余名优秀年轻干部投入集中上产区域，亲历油田大发现大提产，增强“当个石油工人多荣耀”的自豪感。 用广阔现场练本领，锻造年轻干部的强健体魄。通过艰苦环境、复杂实践，大力实施磨砺赋能计划。在重难点工程现场练兵，优选年轻干部担任重大工程项目长、井队长，让他们在接“烫手山芋”过程中历练成长。在科研创新阵地练兵，迅速形成了一支覆盖钻探各专业的专家英才队伍。在海外市场前线练兵，将20余名优秀年轻同志充实到各项目班子，实现在艰难形势下连续两年盈利。在队站管理岗位练兵，开展队站长、党支部书记岗位锻炼，培养复合型干部，打造最大“蓄水池”。 用科学机制选贤才，壮大年轻干部的集群规模。打破论资排辈、隐形台阶和惯性思维，大力实施优选接替计划。搭台铺路及时用，开展“基层队+项目部+机关部门”递进式培养，实施重点基层队负责人职级晋升。激活岗位择优用，建立二三级干部岗位退出和竞争上岗机制，建立素质测试前置程序，开展党建、“三张表”等基本知识测试，不合格的半年内不再考察。严把关口大胆用，刚性执行新提拔干部年龄结构比例，不拘一格使用优秀人才，形成了年轻干部常态化配备、有序接替的良性循环，队伍整体结构显著改善。 坚持精益管理深化提质增效奋进高质量发展站排头 xx石化统一思想、转变观念、凝聚共识，坚持改革创新激发全员动力活力，坚持精益管理，深化提质增效，上半年取得良好成绩。 坚持以市场为导向，努力在迈向“经营型”企业上站排头。着力转变观念，凝聚市场经营广泛共识。全面对标找差距，完善“市场分析—财务测算—计划优化—生产执行—销售反馈”的经营联动机制，推进由“生产型”向“经营型”转变。优化原油采购，在资源市场中经营增效。研判国际原油市场的前沿信息、走势趋势，建立套期保值和计价管理机制，降低原油采购成本。优化产出结构，在产品市场中经营增值。大力减油增化，增产特色产品，随市场需求调整产品结构。 坚持深化精益管理，努力在实现低成本发展上站排头。优化制氢原料，实现氢气低成本。经技术攻关，将PSA装置解析气作为制氢原料并不断提高用量。优化生产运行，实现燃动低成本。提高低温热回收利用效率，提高催化等装置副产蒸汽量，实现停运动力锅炉。优化业务模式，实现外包低成本。能自己干的自己干、能合并干的合并干，减少外包用工。 坚持深化改革创新，努力在构建人才强企机制上站排头。创新业绩考核机制，增强价值创造意识。全员市场观念、成本意识明显增强，资源调配、投入产出明显优化。创新人才培养机制，提升人才素质能力。坚持“生聚理用”发展机制，健全完善三支人才队伍建设通道。创新“三能”机制，提升全员活力动力。对中层干部考核评比，前三名鼓励谈话，对排名靠后的进行岗位调整或退出。调整优化组织机构，提高整体运行效率。精简二级机构，撤销所有三级管理单元，实现两级管理。 坚持深化风险防控，努力在实现安全绿色发展上站排头。强化风险防范，确保安全发展。持续完善QHSE体系，提高治“未病”的能力和效果，从源头控制危险作业数量，实现“零事故、零伤害”。强化生产受控，确保平稳运行。狠抓劳动、工艺、操作“三大纪律”，自去年大检修以来无非计划停工。强化排放减量，确保绿色发展。挥发性有机物（VOCs）综合治理和加热炉烟气在线监测项目全面投入运行，污染物100%达标排放。 深化大部制改革构建现代营销组织体系 按照集团公司总体部署，甘肃销售率先实施大部制改革，全面构建营销组织新体系，助力企业高质量发展。 瘦身健体强根基，重塑组织架构。积极构建运行顺畅、富有活力的组织体系，总体机构压缩率达27%。构建“大营销”格局，统筹新能源业务，成立市场营销处，推动“油卡非润气电氢”一体化运营，决策效率大幅提升。建设“大物流”体系，成立储运分公司，对仓储配送资源实行资源统一管理、调配统一组织、物流统一优化的购销调储一体化运作，吨油运费下降10%。夯实“大保障”支撑，成立投资工程（设备信息）管理处，强化资金支出和费用支出“一本账”管理；优化价格管理、合规运营、风险防控、监督检查等职能配置，有效提升机关运行效率，推动服务型机关建设。 融合管理提效率，再造业务流程。创新管控方式，促进信息流、物流、资金流直线传输，强化高效聚合反应，完善上下联动贯通的市场快速反应机制，建立与大部制改革相配套的业务流程，提升机关效能。面向市场做专核心业务流程，坚持事前算赢，优化营销业务流程，推进批零一体化运作，零售率、直批线上客户下单率排名系统第一位。面向未来做强支撑保障流程，简化工作环节，提高决策效率；优化招投标议价和供应商资格预审程序，大宗物资招标采购成本降幅明显。面向基层做优协调管理流程。强化“一站式”服务，实行“单线式”管理，站经理赴机关办事频率大幅下降，加油站检维修满意率达到98%