党委书记关于各项工作总结、汇报汇编（3篇）（医院）.doc

党委书记关于各项工作总结、汇报汇编（3篇）（医院） 目录 1.全成本核算 深化医改的路径选择 3 2.破解急救难 来自xx的实践 6 3.常态化疫情防控要“求变” 7 全成本核算 深化医改的路径选择 医院要想在激烈的竞争中占有一席之地，做好成本核算工作非常重要。公立医院只有重视基础工作，做好成本管理工作，降低医疗成本，提高效率，才能促进医院的可持续发展，实现资源的有效利用，提升竞争力。本文深入细致地分析和论述公立医院实施全成本核算的意义，并且有针对性地结合xx省xx中心医院全成本核算的具体实践和整个过程，对公立医院全成本核算的实施给出一些建议和参考。 一、推行全成本核算的意义 近年来，公立医院改革成为我国医疗改革的重要内容，一系列医疗改革政策相继出台和实施，医院药品定价机制受到很大影响。公立医院的收入来源和补偿机制发生了重大改变，零差异的药品价格在很大程度上削弱了医院的盈利能力。在这样的背景下，公立医院急需补齐成本核算内容，物资设备成本控制， 绩效考评，项目、病种成本核算等影响医院经营效益的短板，通过开展全成本核算工作，加强成本管理，降低不合理支出，准确核算开展医疗活动发生的所有耗费，提高医院运营效率，优化资源配置，为医院管理者更好的持续经营提供决策依据。 二、全成本核算的实施和成效 xx省xx中心医院实施全成本核算以来，大幅度节省了开支、减少了花费、降低了成本、提高了节约意识。全成本核算不仅有助于降低医疗服务成本， 增加医院的竞争能力，还有助于促进医院内部管理更加科学化、合理化，进一步确保了医院各项管理决策的合理性。全成本核算在以下几个方面发挥了关键作用： 建立成本管控体系，增强全员成本意识。医院管理层重视全成本核算的宣传工作，对全员的成本核算进行综合指挥和协调，健全组织结构，提高全员成本优化和控制意识，建立科学的成本管控体系，明确各部门职责，合理划分成本核算单元，确定及规范业务流程，整合信息系统，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理。建立一个自下而上、相互配合的以财务部门为中心的多层次全成本管理体系。 加强物资设备管控，降低成本消耗。医院严格对临床科室制定每床日消耗定额、医技科室每百元消耗定额等；对材料领用实行定额管理，尤其是高值医用耗材要实行实名制管理；规定产品有详细的记录内容，并有科主任、护士长、使用者三者签字；物资管理部门实时掌握科室定额使用情况，建立定额使用预警机制，对当月形成的材料成本进行分析，提供控制建议。定期测算大型设备的专项成本效益分析，包括新设备购置前要进行成本效益分析，设备正常运行后，跟踪设备使用效果，及时将结果反馈临床科室并提出控制要求。 强化科室职能，确保成本核算质量。医院各职能部门要负责本部门发生的各项成本数据的核算、管理、分析和考核工作，对下达的各项成本计划指标全面负责，合理利用资源，降低不合理支出，在保证高质量医疗服务的前提下最大限度降低成本，实现效益最大化。 加强信息系统的建设和维护，提高信息系统的效率。充分开发和利用信息化平台，实现临床、医技、医辅各部门服务量的信息化统计分析，进一步加强精细化管理，对科室的医疗服务工作量，医疗项目作业步骤，平均操作时间、操作人员、消耗的卫生材料，使用的仪器设备等信息和数据进行规范采集，为进一步开展项目成本、病种成本核算奠定基础。完善物资管理系统，对可收费材料的管理实现与收费平台数据相结合的管理方法，做到领用成本与收入成本相匹配，杜绝浪费，节约成本。 加强核算结果的考核，实现医疗资源合理分配。医院将成本控制指标作为考核目标下达科室，以全成本核算数据为基础，定期进行考核与反馈，达到控制成本的目标。具体包含三个层次：一要加强成本的事前控制，即成本预算、成本决策、成本计划。二要强化成本的过程控制，加强过程管理。三要完善成本的事后控制，进行成本分析、成本考核。通过全成本核算结果的考核，掌握医院各个科室支出与收入的比例，进而能够对医院的收入结构进行针对性调整， 加强医院运行的成本控制，提高医院的运行质量。 逐步开展项目、病种成本核算，加大成本管控力度。医疗项目成本核算是一项帮助改善医院经济管理的工作，成本核算的过程是对医院全部收入、支出、业务量数据进行广泛、深入采集和处理的过程，又是对HIS系统、物资管理、薪酬核算等相关经济管理信息系统数据流梳理的过程，也是一项实现成本控制的重要工作，医院通过对项目核算结果分析，发现问题，解决问题，帮助医院加强管理，规范医疗行为，提高效率，增收节支。按照项目成本核算的要求，逐步开展项目成本核算，并以此为基础，确定各病种构成项目，开展病种成本核算，为进一步加强成本控制提供数据支撑。 二、全成本核算推广运用的启示 随着医疗体制改革的不断深入，医疗市场的发展环境也随之发生了较大的改变。新环境，新体制下，公立医院全成本核算分析问题的紧迫性和重要性也与日俱增，推进全成本核算适逢其时，能够有效降低成本，提高市场竞争力。 加强全成本核算，提高医院经营效益。医院采用全成本核算具有准确分析各科室、部门的成本消耗、业务收入、业务支出等具体情况的优势，还可以有效反映出医院的支出情况和财务状况，最大限度地节省医疗资源，避免铺张浪费，快速实现医院经济效益与社会效益的协调统一。 完善绩效管理制度，促进增收节支。医院建立完善的绩效奖励机制，把成本管理和控制作为绩效考核的重要指标，实行全成本核算管理，涉及医院每一位干部职工切身利益，职工参与成本管理的意识不断增强，在保证服务质量的基础上努力控制费用，有效降低成本，提高资源的利用效率。 强化内部监督，提高医院管理水平。全成本核算贯穿于成本形成的全过程， 能够对成本形成过程中的耗量进行各环节的控制；能够全面掌握资金的去向、成本运营效果，使管理更具有针对性，监督更加严谨到位；能够有效地纠正不利差异，优化服务流程、改善医患关系，最终实现降耗增效，为患者提供高效优质的服务。 在新的医改形势之下，做好成本核算工作在医院管理中的作用越来越大， 医院只有加强成本管理，积极开展单病种项目、成本分析，做好医院科室的运行情况分析，才能有效控制成本，促进医院的可持续发展。 破解急救难 来自xx的实践 xxxx市xx县地处祖国北疆，医疗事业发展比较滞后，尤其是急诊急救难。在人才短缺、技术力量薄弱的情况下，xx县人民医院迎难而上， 改变急诊急救能力不足的现状，开展胸痛中心、卒中中心、危重孕产妇救治中心、危重新生儿救治中心、呼吸与危重症医学科五大中心建设，提高区域协同救治能力，构建完善的急救体系，助力打造“平安xx、健康xx”。 以胸痛中心为例，该中心以急诊科为窗口、CCU为平台、心内科为依托，整合院前急救、急诊科、心内科、外科、呼吸内科、消化内科、临床检验科、CT 室、超声医学科等多个科室，并与多家上级医院及基层医院签订协同救治、双向转诊协议，将院前急救与院内绿色通道无缝对接，努力打造区域内急性胸痛网络协作救治体系，并承诺对高危胸痛患者实施先治疗后收费，真正做到“时间就是心肌，时间就是生命”。 经过半年多的建设和持续改进，胸痛中心急性冠脉综合征救治水平有了很大的提高，xxxx年已开展xxx余例冠脉造影及支架植入手术。医院胸痛中心于 xxxx年x月x日在中国胸痛中心总部网站正式发起认证，历经“网络数据填报、资格审核、建设材料审核、省级联盟专家现场预检、专家网上在线评审、专家暗访、专家现场核查”等环节，于xxxx年xx月x日顺利通过认证，成为xx市首家、xx自治区第三家通过国家认证的胸痛中心。 在建设过程中，医院对全院职工、基层医务人员、社区群众等进行分层次、分批次的宣教、培训，提高急诊急救应急意识。除了广泛的宣教之外，从院外的交通要道到院内各个入口都设置了大量醒目的胸痛中心指引标志，为患者提供方便；患者在院内一路“绿灯”，先救治后付费，最大限度地缩短救治时间。胸痛中心建成后，科室收治患者数量较原来提高了xx%以上，心肌梗死患者的治愈率和好转率也有所提高，达到了患者受益、科室提升、医院发展的目的。 同时，胸痛中心建设也带动了卒中中心、危重孕产妇和新生儿救治中心、呼吸与危重症医学科的建设。卒中防治中心于xxxx年xx月xx日通过国家卫生健康委脑防委认证，为xx自治 区县县级医院首家。呼吸与危重症医学科规范化建设于xxxx年xx月xx日顺利通过国家实地认证，并被评为国家呼吸与危重症医学科规范化建设项目二级医院优秀单位。 常态化疫情防控要“求变” 日前，国家中医药管理局印发《关于做好冬春季新冠肺炎疫情防控中医药工作的通知》。这是基于对疫情防控形势准确判断，向各级中医医院发出的战“疫”再动员。中医医院要按照通知要求，迅速完成三个转变，做实、做细疫情防控中医药工作。 由遭遇作战向持久作战的思想转变。新冠战“疫”之初，是在“敌情”不清晰、形势不明朗、准备不充分的情况下被动展开防御，尤其是在各地患者数量增加逐渐达到峰值的过程中，“应急性超常规”特征明显。随着国内疫情防控向好态势进一步巩固，应当及时转换指导思想，由阶段性超负荷作战调整为连续性常态化作战状态，避免因为心存侥幸、思想松懈而“大意失荆州”。 由外线作战向守土作战的模式转变。此前多数中医医院战“疫”模式是抽调精锐力量组成“特战”分队，奔赴主战区（对口支援地区）或主战场（本地定点医院）联合作战，本院的发热门诊、院感防控等没有经受更多实战检验。xx省中医院xx等对本省 xxx 所中医医院感染管理现状进行了调查，结果显示，人员配备不足，床位与专职人员比平均为 x∶xxx，最高达到 x∶xxx；人员流动性大，专业工作年限 x 年以下的约 xx%，xx.xx%的人员未取得岗位培训证书；结构不合理， 中级及以下职称约 xx%，硕士及以上学历仅有 x.xx%，xx.xx%的人员为护理专业。 其实，一些欠发达省份的情况更不乐观，有的三级中医医院甚至缺少符合规定的发热门诊。在病毒面前没有中医西医的区别，中医医院也必须严格按照标准规范设置发热门诊，落实感 染防控措施，在保护医务人员免于暴露的前提下，拒“敌”于门外或歼“敌”于院内。 由精兵出击向全员皆兵的组织转变。隐瞒情况的输入性病例、无症状感染者、密切接触者混入普通患者或陪护人群的风险难以完全消除，医院各个科室、部位都有可能成为启动应急响应的第一现场，人人都要具备“吹哨”的警惕性和专业能力。中医医院要借鉴定点医院经验，不间断开展医务人员全员培训、实战演练和督查暗访，随时发现漏洞、消除隐患。同时，要积极储备、培育、扩增骨干专家队伍，三级中医医院更要随时做好组队出征、加入定点医院“战队”，深度介入预防、治疗和康复全过程的准备，确保来之能战、战则能胜。