党委书记、院长关于现代医院管理的心得体会(2篇).doc

党委书记、院长关于现代医院管理的心得体会 党委书记、院长关于现代医院管理的心得体会 政府对医院运行管理的每一个制度体系和制度安排都与现代医院管理运行息息相关。现代医院管理制度大纲性的框架体系建设完成后，政府相关部门应作出相应的统筹安排，而医院本身也要建立相应的管理制度去适应政府的要求。 一、外部需要全局规划 医院一方面代表政府履行医疗卫生服务的社会职责，另一方面在市场经济的体制下运行，医院无法忽视其置身医疗市场的现实情况。审计部门和监察部门在进行相关检查时，如果采用与学校和政府文化部门完全相同的标准进行评价，医院就会出现很多不相一致的问题。出现这些问题的根源是我们没有相应的立法。假如目前立法有困难，在现代医院制度建立的过程中，至少应该出台相关的部门条例，这是医院在运营过程中可遵循的基本规则。 现代医院管理制度绕不开区域卫生规划的问题。目前有些地区三级医院的比例太高，而缺少甚至完全没有二级医院，这势必导致区域内医院间患者转诊的困难，最终造成很多不需要长途转运的患者进行了长途转诊。这就需要恢复到正常的区域卫生规划，打造区域性医疗中心或者启动“三级特等医院”评价。 在分级诊疗体系建设过程中，不管是建设国家级医疗中心，还是建设区域性医疗中心，都是解决分区域诊疗非常重要的手段。医疗中心的建设需要规划， 而不是将每个医院都做成医疗中心，否则就会造成无序的竞争，而无序的竞争是医生制造医疗需求和医疗费用过快增长的一个重要因素。 另外，要制定责权清单。清单是最容易执行的、非常明确的标准。清单也是制度的一个补充。清单是有了制度这个导向后，我们在一步一步实施过程中的一个个具体目标。在清单的制定过程中还是要坚持以问题为导向，要解决难点问题，要解决我们基层医疗单位所解决不了的问题。 二、创新人力资源成本控制 院级领导干部的任命中央已有明确规定，建议从院级副职开始，就要按照中央要求从严掌握，因为院级副职将会是正职的后备军，从长远来看副职对学历、专业素养要求更高，医院的副职不能成为公务员转岗的通道。关于中层干部的岗位设置，建议编制部门只对核心的职能部门的职岗进行管理，对业务部门及负有管理职能的业务科室的干部设置及任用交由医疗单位自行决定。 由于医院之间存在竞争关系，医院需要不断地降低人力资源成本。这就造成现在很多医务人员和院长都疲于奔命，医务人员的工作压力已经到了极限。这实际上是我们在制度设计上出了问题。目前医院评审过程中有床护比和床医比考核，但是这些不是强制性的规范。我们应该学习发达国家的做法，以在院患者数为依据，配备相应的医护人数。 以美国加州为例，要求6名患者配1名护士，晚上15名患者配1名护士。这样看似增加了医院的人力资源成本，实际上这是在维护患者的安全和医务人员的利益。这就需要政府充分利用其强大的行政干预手段，制定医疗机构等相关部门需要共同遵守的规则。在这种机制下，物价、医保等部门在价格调整方面也会跟进，从而避免因医疗机构自由竞争和人力资源成本控制而造成的医务人员长期超负荷运行的问题，进而维护患者的安全和医务人员的权益。 三、增强自主决策权限 目前医院院长能够决定医院内某个科室某个医生的收入分配，但是医院院长被赋予的收入分配权有多大呢？习近平总书记提出“两个允许”：允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平；允许医疗服务收入扣除成本，并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。这就需要我们在制度安排上，在国家层面进行协调。 在公立医院人事制度改革中，要进行制度安排，增强用人单位在招录时的自主决策权限。同时解决已招录人员的相关待遇。目前编外人员的医保、养老、提干都存在政策问题。以我院为例，有些编外职工已工作十多年，有些优秀的人员如果不进入管理岗位就有可能流失，但是组织部门有明确规定，编外人员不能提干。另外，编外人员的医保、社保目前是按社会灵活就业人员进行管理， 保障水平太低，导致了人才引进的困难。 四、建立合理考核指标 医院的现代医院管理制度还要清晰地确定什么叫“现代医院”，没有清晰的定位就不能进行考核。比如，以我们自己医院为例：有些员工是教授，有些员工是主任医师，而另一些员工既是主任医师又是教授，如何对他们进行评价才合理呢？医院不是以论文作为唯一的评价标准，而是以大数据为依据，对手术量、CMI值、手术并发症、住院时间、费用负担等进行量化考核，这些才是临床主任医师需要考核的指标。还比如，一个医院的质量考核体系是从上到下还是从下到上？医院不能仅仅依靠管理层、靠院长来质量的提升。一个优秀的现代医院应该是通过基层实践者来进行质量自我管理的组织，每个岗位都应该在进行绩效管理和质量控制。另外，现代医院管理应该以数据管理为依据，无论是做决策还是做流程优化， 还是政策的出台都需要以数据为依据，而政策的出台也要使数据得到优化。 医院党委书记如何将党建+融入管理的心得体会 xx省肿瘤医院党委不断探索“党建+”工作模式，做实做深党建，使之与医院业务工作深度融合，有效促进了医疗质量、服务水平的提升。 ＋制度，发挥党建引领作用 为发挥好公立医院党委的领导作用，医院积极推进现代医院管理制度的建设。党委发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用，以党建工作为抓手，深入推进公立医院综合改革。党委实行集体领导和个人分工负责相结合的制度。凡属重大问题，都按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，由党组织集体讨论、决定，并按照分工抓好组织实施。 不断健全和完善党建工作制度。院党委将党建工作写入医院章程，制定了《中共xx省肿瘤医院委员会党委会议事规则（试行）》《xx省肿瘤医院院长办公会议事规则（试行）》《xx省肿瘤医院党委书记和院长定期沟通制度》等议事制度，坚持把加强党的领导和完善现代医院管理制度统一起来，从顶层设计、体制机制、运行模式上给予充分保障，逐步建立了权责清晰、管理科学、制度完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度，使党组织的政治核心和领导核心作用更加凸显。 建立医院党委委员联系医院基层党支部制度。党委委员定期到所联系的党支部讲党课，对基层党建工作进行动态督导。医院党委坚持对党支部实施目标管理考评，促进基层党组织党建工作能力和水平不断提升。20xx年，在全省医院中率先实行党委领导下的院长负责制，进一步理顺了党建管理体制，推动思想政治工作与制度设计互相渗透，真正做到“同部署、同检查、同落实”。 ＋深度，推动党建与管理融合发展 医院创新举措，建立党委书记、院长行政查房制度。医院党委书记、院长以及其他党委班子成员每月定期带领相关职能部门负责人到科室查房，摸实情、找问题、做指导。该制度在加强医院领导干部与一线职工的沟通联系、抓牢基层党员干部思想建设的同时，强化了从患者角度思考问题，有助于医疗服务质量提升。 “党建+服务”模式，提升患者满意度。院党委实施“门诊培育年”行动，全面启动以患者为中心、以信息网络为手段、以优化门诊就诊流程为重点的就诊全流程再造项目，缓解了患者排队挂号“三长一短”问题；开展深化文明服务窗口、规范职业行为、微笑服务等活动，优化窗口标识、门诊指引、门诊宣传等，不断改善患者的就医感受。 医院党委以“党建+MDT”诊疗模式为抓手，不断完善信息化MDT工作流程， 推广MDT常态化门诊，并将MDT工作纳入新的绩效考核方案等。这些举措不仅让患者避免了重复就诊，赢得了治疗时间，还为患者提供了个体化的最佳治疗方案。 聚焦医院服务行业、窗口单位的实际特点，深入推进“党建+营商环境建设”， 促进党建与业务工作的深度融合。医院在省内率先组织开展医疗科室综合实力排名现场评议活动，在考核科室业务水平的同时，将党建工作作为重要指标纳入考核体系，营造了“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，为医院高质量发展提供了不竭动力。 ＋温度，铸造医院人文公益底色 发挥党建力量，还在于传承医院精神。院党委积极选树先进典型，发挥榜样作用。近年来，涌现出了全国卫生计生系统先进工作者xxx、“xx好人• 最美护士”xxx、全国“最美家庭”xxx家庭等一大批先进典型。院党委还充分发挥党员干部的重要作用，将党建融入对口帮扶、精准扶贫、医联体建设等工作中。 推动科普教育融入党建服务阵地。医院积极推动和助力科普服务下沉基层， 以支部义诊进社区、进学校、进企事业单位等多种形式，提升大众健康水平。无论是20xx年成功举办中国肿瘤学大会的万人科普专场、党员进社区活动，还是近年来持续开展的“大咖帮你抗肿瘤”市民公开课，成功举办“xx希望马拉松（xx行）”为癌症患者及癌症防治研究募捐义跑活动都是医院积极打造以党建促健康中国、促科普惠民的有力举措。