2023年《六西格玛管理法》读后感.docx

六西格玛管理法读后感2023年 一、初识六西格玛 六西格玛是一个统计学概念，来自正态分布。六西格玛也可以理解为一种合格率标准：到达了99.9997%无缺陷产品或效劳水平。然而比起作为一种指标，六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的根底结构。 书中，我理解到了六西格玛管理的核心理念。第一点：关注客户是最重要的事情。客户的需求是动态变化的，因此我们要实时追踪客户的需求，只有在充分理解并满足客户的需求后，才会让其感到满意和忠诚，同时获得企业所追求的主要目标。第二点：六西格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法，是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。第三点：关注流程、管理和改善。在六西格玛中流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和效劳，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六西格玛中是成功的关键。第四点：有预见的积极管理。积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。第五点，要有变革管理的意识。当进行流程改善时，组织管理也要同步进行，让人员状况与整个变革流程相匹配，才能让整个团队更好地向新的层次进化并取得变革的效果。第六点，追求完美，容忍失误。也就是说六西格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，面对挑战和失败。 二、两个关键词： 2.1变异 六西格玛的最终目的，我认为可以理解为。“消除变异〞。了解变异有助于管理者更全面地知晓业务和流程真正的表现。追求六西格玛绩效的目的是把变异降低或缩减到很小的程度，从而为企业与客户带来巨大价值的改善。 2.2流程 理解了六西格玛管理的核心理念与目的，接下来便要认识它对于企业战略管理最为核心的改进思路：流程管理。六西格玛管理主要就是要通过流程改进、流程设计/再设计以及全方位的流程管理来形成一套完整的结构管理体系。而在整个实施的过程中，基于根底的pdca循环，六西格玛管理的过程改善分为dmaic五个步骤： d定义（define）其要点是用数字来直观的说明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受〞。 m测量（measure）要点是保证全程引用数据的准确性。 a分析（analyze）经过dm阶段找准问题，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和效劳过程中去搜集这些原因相关的各种数据，找到真正影响结果的关键因素。 i改进（improve）这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决。 c控制（control）改进之后仅仅只是短期能力达标，说明“有能力〞做到“足 够好〞；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能到达这一能力指标，做到“能力高〞并且“控制好〞。 然后，企业再从现有遗留的缺乏里继续找一个改进点，不断循环、改善。这便是六西格玛的意义：用科学的、数据化的方法进行流程的改进或再设计，把改进的成果保持住，持续不断地优化并把变异的概率降到趋近于“零〞。 三、学习六西格玛对于企业与个人开展的意义 六西格玛作为一个方法论，不仅可以用于工作，也可以用于学习和生活。是经营生产质量提高的工具，也是人生自我增值的一个工具。 3.1对于企业的意义： 企业存在的原因是因为能够为社会创造价值，满足企业两类客户的需要，即内部客户和外部客户的需要。在剧烈的市场竞争中，如何以更低的本钱，更好的质量，更快的速度提供应客户产品或效劳，是企业领导管理企业必须追求的目标。 企业是由流程构成的，任何产品和效劳都是流程的结果，因此任何缺陷和损失都可以归于有缺陷的流程。六西格玛正是通过一套科学而系统的发现问题和解决问题的管理方法，推动企业全员拥有量化的管理理念，以数据驱动为根底的工作方法，寻找引起流程变异的根源并进行有效的控制，从而极大提高客户的满意度，成为卓越运营的世界级企业。 3.2六西格玛对个人的好处： 目前为止，任何企业都需要人来运营。每个人在企业的工作都分为2种：救火工作和流程工作。在流程不完善的企业，救火工作多于流程工作，这将导致企业提供的效劳波动性大，员工工作压力大，出错的时机多。在成熟的企业，流程 性工作多于救火工作，因为很多原来的救火工作将纳入流程的管控之中，防患于未然，这将极大减低企业的运营本钱，提高流程的效率，员工的工作压力也会减轻。 对个人来说，如何能有效地找到失火的原因，并用流程进行控制，是个人工作能力的表达。现代企业面临的问题越来越复杂，不能像过去一样靠经验来解决问题，而是要依据数据做出正确的判断。六西格玛作为一种科学的方法论，提供了一套发现问题和解决问题的逻辑路径，并在路径中打入了各种实用的分析工具，帮助我们能够逻辑而严谨的分析问题，快速找到问题的根源，可以极大提升我们的工作能力和效率，减低我们的工作负担，在为企业创造价值的过程中快速提升自身的价值。 四、六西格玛管理法对工作的启示 4.1以客户需求为核心来解决问题 具化到实际工作中，业主的需求便是核心。业主们的意见比我们的意见重要得多，需要我们从业主的需求出发，找到业主的真实需求。而在这里同样要用到六西格玛的另外一个理念：基于数据和事实驱动。很多时候，来自业主本身的反响可能仅仅是问题的表象，而不是根本性的诉求点。因此，也需要我们通过用数据分析来找出背后真正的原因，来解决业主的实际问题。比方，业主对于究竟是使用 、微信还是app来联系到管家更便捷的评价反响，可能让我们陷入到一个误区中，但实际上比起沟通渠道，业主关注问题的核心是如何快捷有效地解决问题。 4.2明确目标与优先级（管理） 六西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差。改善公司的开展业绩，必须事先清楚目前的状况以及明确量化目标。在达成目标的道路上，公司目前的成绩是怎样的，想要到达预定的成果，有哪些关键性指标需要完成，完成的量化指标是多少。在六西格玛中每件事情都能被测量，所有事情都可以被描述清楚如何去做以及什么时候能够被完成。 同时，我们要对目标任务进行优先级的排布，在面对资源有限和众多的解决方案时，要找到最关键的几个目标并优先解决掉，从而到达在阶段性时间内让公司取得理想的业绩效果。 4.3注重流程管理 一切问题最终都可以用流程来进行梳理。首先要明确一件事情的参与者都是谁，其次要了解各个参与者的核心诉求是什么，接下来对他们的关键动作步骤（流程化）进行梳理，最后找出整个过程中出现问题或者可以优化改善的节点，并且将行为或者管理固化下来。整个过程即是dmaic的实践法。在产品迭代中，同样也遵循这样的流程管理法，需要跨部门的合作，以流程为中心，才能做好核心。 除了优化流程，更要注重客户需求（流程）的重构与再设计。面对业主需求的不断变化以及互联网技术和理念的革新，只有不断创新和改变，才能让自己行在前列。 4.4果断决策与团队执行 六西格玛最重要的原理之一就是每个人都要起作用，很重要的是高层的支持。从一开始，决策层的领导必须有采用六西格玛方法的驱动力，并鼓励整个组织去实施。作为工程负责人，职责是监督、支持以及为六西格玛工程提供资金和执行工程所需要的人员，从而让执行工程的人员把工作重心完全放在工程上。六西格玛的力量实际上是人的力量和过程（流程）的力量的相结合。 第二篇：六西格玛管理咨询六西格玛管理咨询将所有的工作作为一种流程， 采用量化的方法，分析流程中影响目标的因素， 找出最关键的因素加以改进从而到达更高的客户满意度。 大纲： （一）六西格玛理论的由来 （二）什么是dmaic模式 （三）什么是dmadv模式 （四）六西格玛中分析阶段的作用及常用工具 （一）六西格玛理论的由来 六西格玛理论自产生以来，经过在实践当中的不断完善，已经成为当下最热门的管理理论。其以全员参与、持续创新、高度精确化、极强的可操作性，对世界各国的管理理论和管理实践产生了深刻的影响。已有越来越多的理论工作者和企业，参与到六西格玛理论的研究和实践当中。六西格玛理论已经成为当今的显学。下面我们介绍下六西格玛的由来。 二战结束后，美国在欧洲推行“马歇尔方案〞，帮助欧洲重振经济的同时，在亚洲的日本推行了“道奇方案〞，帮助日本经济振兴。“道奇方案〞为日本经济的复苏提供充裕的资金和技术支持，加之1950年爆发的朝鲜战争，又为日本提供了大量的美国军需订单，以及1944年确立的布雷顿森林体系为日本提供的良好的国际金融环境，使日本经济逐步走出了战后萧条的阴影。 随着日本经济的复苏，日本企业开始逐步走向国际市场，但是由于产品质量较差，导致日本企业的国际化之路步展艰难。20世纪50年代，日本开始从美国引人了质量控制的思想。隶属日本科学技术厅指导的日本科学技术联盟邀请当时最负盛名的美国质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明（w.edwardsdeming）和约瑟夫·莫西·朱兰（josephm.juran）传授质量管理的理念，日本企业积极学习借鉴，使日本产品的质最有了大幅度的提升。 20世纪70年代末、80年代初，随着日本企业质量管理取得的巨大成功，日本企业已经能够凭借良好的产品质量在国际市场竞争中逐渐占据优势，从美国企业手中抢走了大量的订单，导致许多美国知名公司陷人经营危机。摩托罗拉公司就是其中一员，其在同日本企业竞争中先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。在1985年时已濒临倒闭，摩托罗拉公司高层管理者认真总结经验，决定向日本企业学习先进的管理方法，全面改替企业产品质量。当时日本企业普遍迫求的产品质最控制水平是三西格玛，摩托罗拉公司为了在竞争中占得先机，雄心勃勃地提出了产品质量控制要到达六西格玛水平，这就是六西格玛理论的由来。 （二）什么是dmaic模式 任何管理方法都有其相对固定的模式，六西格玛管理法当然也不例外。与目下普遍认为的一样，六西格玛管理法认为一切组织活动都是一个过程。这个过程的输入是供应商，输出是接受我们的产品或效劳的人，即客户。组织活动就是这种建立在供需根底上的一种增值过程，这个过程的能力，也就是最经济地生产出符合要求的产品、效劳的能力是可以用一把标尺来衡量的，不管你是从事什么行业，什么过程，均可以用同一指标来测量，这个指标就是西格玛值。六西格玛管理法对过程的理解如下： 从上图可看出，六西格玛管理法将过程看作是联系输入与输出的一个纽带，一个桥梁。输出y与输入f（x）通过过程链接形成函数关系。众多的输入因素（变量）通过过程来影响输出y。通过这一模式即y=f（x）模式，将客户要求与过程输入间的关系提升到量化的高度，即通过确定关键的客户要求，测量目前过程输出与客户要求间的差距（用西格玛值来表示），对差距原因进行分析，找出对输出y影响最大的关键x's，再对其进行优化，最终得出y=f（x）的最优解，再通过过程控制方法将这种成果固定下来。这就是六西格玛管理法的突破模式—d-m-a-i-c模式。它是六西格玛管理的根底。是一种基于数据的质最方法，用于改进现有产品或过程，是实现六西格玛目标的关键，通过d-m-a-i-c模式可以实现持续的过程改善，表示如以下图： 通过持续应用d-m-a-i-c模式进行过程改善，可以到达以下目标：①更高的西格玛值;②更高的客户满意/忠诚度;③品