2023年同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见.docx

同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见 同志们： 按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。 一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析 今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了开展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了根底。 1.积极开展前期工作，初步建立对标体系 一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想根底。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理方法、同业对标工作实施细那么等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议，对公司年度对标工作方案进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2023年至202223年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了根底。五是借鉴经验，拓展视野。 ，确保实现公司年终同业对标综合排名整体提升2到3个位次的年度工作目标。 1.强化组织领导，公司领导班子对同业对标指标实行分管包干 时家林总经理负责人力资源部管理指标，陈晓伦副总经理负责方案开展部管理指标，刘克俭副总经理负责市场营销部、财务与资产管理部管理指标，杨玉林副总经理负责平安监督部、生产技术部、调度中心管理指标，文博副总经理负责工程建设部管理指标。 2.强化责任落实，公司本部管理指标实行部门承包 一是平安监督部要确保平安管理指标在排序中不低于20位。人身死亡事故、人身重伤事故、恶性误操作事故、重特大电网设备事故等指标，必须强化管理、严格控制；其余电网及设备事故次数等指标务必要有明显改进。 二是市场营销部、生产技术部要确保营销效劳指标排序不低于11位。市场营销部要确保当年电费回收率指标保持原有水平（20230%），市场占有率增长量、应收用户电费余额占当年应收用户电费比例指标要有大的提升；生产技术部要确保城市电压合格率、城市供电可靠率（rs3）进一步提高，其余指标应进一步改进。 三是财务部要确保资产经营管理指标排序不低于11位，要求单位电量供电本钱及电网投资增长率指标要有大的提升，其余指标应在持续改进根底上力争有所提高。 四是调度中心、生产技术部要确保电网运行指标排序不低于16位。调度中心要保证电网调度管理总体排序保持原有水平或有所提升；生产技术部要确保输变电可靠性指标进一步提升。 五是人力资源部要确保人力资源指标排序不低于14位，全员劳动生产率、全员培训率、高技能人才比例和人才密度4项指标均应大幅提升。 六是工程建设部要确保电网建设指标排序不低于9位，竣工资料平均逾期归档时间指标要进一步提升，其余14项指标均要保持排序a段。 公司本部其他各部门都要按照各自分工，以高效务实的工作态度及时将对标要求转化为逐条落实措施的具体行动，切实保证对标工作组织实施、检查落实、评估改进等各个环节的工作任务落到实处。 3.加强层级管理，确保同业对标工作扎实推进 一是实行严格的责任制，按照“谁主管业务、谁负责指标〞的原那么，逐层逐级抓落实。省公司与机关相关部室、基层单位签订“同业对标责任书〞，基层单位与二级机构、班站层层签订“同业对标责任书〞，确保责任落实到位、措施落实到位、压力传递到位。每个部门、每个单位、每个班组和每位员工，都要明确自己的责任，明确自身努力方向，提高同业对标工作的渗透力、影响力和执行力，确保同业对标工作的实效性。 二是对同业对标指标进行逐项分解，做到部门工作有指标，人人身上有任务。生技部对各相关部室负责的指标要进行细化安排，各部室领导要按照分工具体负责并落实到专人，同时按专业类别分解落实到基层单位；各基层单位要结合实际，按照省公司部署，对二级机构、班站逐层逐项分解指标，创造性地开展工作。工作中，各部室、各单位要不断完善本部门、本单位指标体系，按照标准化、标准化和闭环管理原那么，及时分析、发现、解决各环节存在的问题，注重不断提高小指标，全力推进大指标，为公司整体指标优化做出奉献。 三是加大对基层单位的指导、检查和催促，确保专业管理目标实现。各专业部门，要对指标认真分析，按专业下达指导意见和具体措施，建立常态的专业对标管理机制。省公司要组织同业对标工作检查，按月召开同业对标领导小组会议，协调同业对标工作。同业对标办公室应针对各部室、单位对标工作开展情况，在同业对标简报中及时予以通报，彼此交流经验，促进共同提高。对于同业对标工作开展不力或报送数据不及时、不准确的部门和单位，要下发“重点任务通知书〞，催促整改。 四是建立有效运转的协调联动机制，强化部门之间的沟通、协调与配合，加强基层单位对标工作的执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。坚持管理与指标兼备的原那么，通过管理对标与指标对标并进，不断提升公司综合实力。 4.采取有效措施，确保各专业管理水平进一步提升 一是加大平安管理力度，确保不发生人身死亡事故、人身重伤事故、恶性误操作事故，杜绝重特大电网、设备、交通、火灾事故，电网及设备事故次数要有明显降低。严抓平安生产纪律，严抓工作责任制的落实，继续深入开展反事故斗争，落实反事故斗争措施；狠抓根底管理，切实做好新安规学习与执行的各项工作，进一步强化反违章工作，创立无违章工作现场；加强检修施工现场的控制，试行现场平安监理制，杜绝程序性违章；做好事故预案、重大事件应急预案的制定和完善工作。 二是加大营销效劳工作力度，大力提升营销效劳指标。通过标准小水火电管理，稳定省内高耗能市场负荷，推行电力营销台区精细化管理，提高优质效劳水平，提高市场占有率指标；实现当年电费按月结零，应收电费余额控制在月考核标准之内，保证应收用户电费余额占当年应收用户电费比例指标有效提升；生产技术管理要继续深化无功电压专项治理，组织发电厂、变电站母线无功不平衡电量的普查，找出问题存在的主要原因并安排整改，开展主网无功优化工作，尽快出台甘肃电网功率因数考核方法，催促各单位提高电容器投入率，提高供电电压水平；落实十八项反措，降低输变电设备事故率，加大配网管理及配电设备检修管理，提高城市供电可靠率指标。 第二篇：同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见 同志们： 按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。 一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析 今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了开展思路，深化了管理理念，为下 一步工作的深入开展奠定了根底。 1.积极开展前期工作，初步建立对标体系 一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想根底。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理方法、同业对标工作实施细那么等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议，对公司年度对标工作方案进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2023年至202223年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了根底。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。 2.认真分析对标结果，清醒认识对标差距 国家电网公司发布的2023年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对平安、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2022年度持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的d段最后，在西北5个省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在c段）之后，排第3位。 上半年完成较好的指标是“电网建设〞和“资产经营〞。其中，“电网建设〞综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营〞综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源〞和“营销效劳〞，其中“人力资源〞综合排序在26个网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销效劳〞综合排序在27个网省公司中列第25位（倒数第3位）；“平安管理〞和“电网运行〞两项专业管理居中，“平安管理〞综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行〞综合排序第18位，完成情况均不理想。 分析上半年对标指标完成情况和公司平安生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源〞、“营销效劳〞两类指标需要大幅提升，“电网运行〞指标需要进一步加强；“电网建设〞、“资产经营〞指标应在现有水平上有所提高；“平安管理〞指标必须进一步提升和改进。 公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作根本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核方法仍未出台，对标工作鼓励约束机制的保障作用需要充分发挥。 二、明确责任，确保同业对标各项工作任务落到实处 当前，公司上下要紧紧围绕“一强三优〞开展目标和全年工作部署，认真贯彻落实年中工作会议精神，以“三抓一创〞为统领，以求真务实的工作作风、严谨细致的工作态度全面深入推进创一流同业对标工作，确保实现公司年终同业对标综合排名整体提升2到3个位次的年度工作目标。 1.强化组织领导，公司领导班子对同业对标指标实行分管包干 时家林总经理负责人力资源部管理指标，陈晓伦副总经理负责方案开展部管理指标，刘克俭副总经理负责市场营销部、财务与资产管理部管理指标，杨玉林副总经理负责平安监督部、生产技术部、调度中心管理指标，文博副总经理负责工程建设部管理指标。