2023年浅谈传统银行网点转型发展思路与对策.docx

浅谈传统银行网点转型开展思路与对策 浅谈邮储银行网点转型开展的思路与对策 一、前言 本文将着重探讨在当前的经济趋势和行业背景下，传统银行网点在改革和转型中所面临的问题及开展方向，旨在为我行的市场规划、业务拓展、团队建设等方面提出合理化建议及参考性意见，为我行的转型开展献计献策。 二、背景 （一）行业竞争日趋加剧 从过去寡头垄断的四大国有银行，到今天街头林立的各种股份制、城商行，再到即将成立的前海溦众、蚂蚁金服等新型民营银行，银行间竞争日趋加剧。再加上近年来民间小贷公司、典当行的兴起，使得营销本钱不断上升，行业利润水平下降。 （二）互联网金融的冲击 从2022年6月余额宝上线为标志性的互联网理财，到现阶段P2P 网贷平台的风生水起，传统银行业务受到了来自互联网金融的强有力挑战。数据库管理的多样化、体验式效劳的人性化、O2O衔接的一体化，都给传统银行业带来前所未有的压力。 三、传统银行网点转型的意义 （一）网点转型是适应市场环境变化，提升自身竞争力的需要 随着市场化程度的开放，我行面临着多家同业机构的剧烈竞争。从目前看，由众多网点构成的效劳网络是我行的优势之一。但显而易见的是，我们的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，符合现代化商业银行趋势的一站式营销和体验式效劳的能力及经验都明显缺乏。网点转型主要是改进网点功能，解决效劳标准化、标准化的问题，这也是效劳差异化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售业务竞争力的关键所在。 （二）网点转型是提高产品营销能力，追求企业效益的需要 零售业务的关键是营销能力，营销能力最终的表达还是在网点。尽管客户经理建设和电子渠道配置正在加强和拓宽，但通过银行网点销售的零售产品仍然占据主导地位。因此，快速提高网点的营销能力是我们做好零售银行业务的关键。目前，我们缺乏专业的营销岗位、标准的销售流程和销售工具也不完善、对网点交叉营销的鼓励还不到位，这些都是我们的缺乏，只有通过网点转型才能得到较好的解决。 （三）网点转型是增强客户满意度，打造品牌美誉度的需要 目前我行的客户满意度还不高，局部区域甚至还有降低的危险。主要因素有很多，比方网点环境、业务效率、效劳态度等。总的来看，一个是效劳的标准化；另一个是效劳的差异化。效劳缺乏统一的标准，参差不齐，带给客户的印象就不像一家正规的银行。通过网点转型，逐步实现上下柜业务的别离，现场交易与体验营销的别离，根据不同客户的情况和特点，形成差异化的效劳。 四、我行在网点转型中所面临的问题 （一）排队现象严重 近几年来，我行大力拓展产品线，不断开发新产品，网点业务量迅速增长。大量的中间 业务虽然为我行带来了可观的经济效益和社会效益，但也使网点经常人满为患，出现排长队现象，网点效劳质量普遍下降，客户投诉率上升。根据我们的观察，在排队客户中，绝大局部是中低端客户，占用了大量网点资源，排挤了不少优质客户，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。使得网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的开展瓶颈。 （二）硬件设施简陋 目前我行绝大多数网点仍然只能为客户提供传统的人工效劳和简单的自助效劳，缺少一体化的自助效劳设施，无法大量分流客户，客户缺乏选择余地，只能在柜台办理业务。例如在有存款机的网点，由于缺少有效的引导，很多客户通常也不去主动去使用设备，造成了资源的浪费。另外由于网点缺少 查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业务本身并不为银行创造任何经济效益。 （三）专业人才匮乏 我行传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工技能和素质同质化严重，无法为客户提供差异化效劳。在目前的网点柜员队伍中，缺少理财、咨询等综合素质全面的专业化人才。技术操作 型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供综合理财、投融资、资产规划、税务咨询等增值或高附加值效劳。 五、我行在网点转型中的开展方向 （一）网点硬件升级 “工欲善其事，必先利其器〞，根底设备不能满足市场和客户的需求乃是网点转型中的硬伤，也是高端客户流失的重要原因之一。如自助查询终端、开户免填单系统，都是现代化商业银行零售业务场所的标配设备。自助式效劳的增加，可以将低价值的交易从柜台上转移出去，从而提高人工劳动生产率，到达事倍功半的效果。 （二）团队建设变革 我行多数网点员工往往缺乏产品营销和大客户销售所必备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需求，并就这些需求提出银行产品和效劳建议。虽然我们已经初步建立起了产品经理、理财经理队伍，但并未脱离以往粗放式的经营模式。人才队伍的建设应不仅仅侧重于业务流程和产品知识的培训，考核机制也应该从简单的存贷额向盈利、流程、客户关系以及学习与开展等元素综合建立。 （三）业务流程再造 我行应当向优秀的现代化商业银行学习，通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户效劳中心处理客户效劳、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。将自助设备 替代出来的员工增加到大厅效劳上来，提升体验式营销的质量，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加一对一潜在销售时机的挖掘。 六、对我行网点转型开展的思考性建议 （一）加强人力资源转型 企业当以人为本，人才是企业最珍贵的资源。首先网点转型会带来产品与效劳的层次化差异，我行要适应这一本质性变化，对网点员工进行分层培训。我们要根据网点类型充实网点人员队伍，留下适量的操作技能型员工满足传统网点的根本业务需要，将更多根底扎实、有潜力的员工通过培训交流和再学习，培养成为综合素质全面的咨询型、营销型员工。其次要建立相对应的人才考核机制，转型后的网点必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务开展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于业务量和销售额的增长，更要关注各项业务指标的全面开展，要由过去侧重考核单一业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。 （二）加强思想观念转型 观念要转变，即上至管理者，下至基层员工的思想要转变，要意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型。网点 要由功能操作型转变为营销效劳型，表现形式为能根据客户需求不断创新产品和效劳，同时具有销售各项产品的渠道功能。转型带来的利益改变或冲突可能加剧员工的抵触，因此，在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。 （三）加强电子渠道投入 互联网时代的到来已是大势所趋，传统银行必须顺应形势，抓住机遇，加大力度投入到电子渠道的建设中。这样一方面可以将机械式的人工效劳分流到电子渠道，解放柜面劳动力，降低综合本钱，提高网点综合效益。另一方面也是维系中高端客户，塑造自身优质品牌形象的重要手段。还可以减少业务过失率，提高风险管理水平。网点转型应加强电子设备的配置与相关软硬件的升级换代，增加大堂效劳人员来指导辅助客户使用电子自助设备完成业务办理。 总之，网点转型是任何银行都绕不开的话题和必须要面对的工作。我行应当顺应形势，把握时机，争取在转型开展上加快追赶其它先进同业的脚步，早日跻身到现代化商业银行的行列中来。