2023年组织愿景与组织使命.docx

组织愿景与组织使命 1、什么是组织愿景 组织愿景即组织的共同愿景，是指建立在组织员工共同价值观根底之上的，对组织开展的共同愿望。它表现为组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系，能够产生众人一体的感觉，使组织孕育无限的生机和创造力。 组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的组织愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。 组织愿景的三条原那么 1、要重视个人愿景，不能排斥压制。 2、要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景。 3、组织愿景，应随形势和环境而变化。 组织愿景与个人愿景 彼得o圣吉在阐述组织个人愿景与组织愿景的关系时说。“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而组织愿景的力量源自共同的关切。〞“如果你、我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这不算组织愿景。〞“组织愿景是从个人愿景聚集而成，借着聚集个人愿景，组织愿景获得能量和培养行愿。〞 组织愿景是一个期望的未来景象和意象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。作为一个组织，一个人为单元的组织，建立一个组织成员的组织愿景，以这个共同的愿景感召全体组织成员，使之为这一愿景而奋斗，那么是第四项修炼。个人愿景的力量来源于个人对愿景的深度关切和认同，而组织愿景的力量来源于组织成员对这个愿景的共同关切和认同。它是组织成员所共同持有的意象，它创造出了众人一体的感觉，使员工内心有一种归属感，有一种任务感。事业的使命感，并以这种感觉深植于组织中的全部活动之中，使不同的活动融汇起来。 那么，如何建立组织愿景呢。组织是由个人集合而成，个人愿景可以激发个人的勇气，组织的规划也只能是通过个人规划和共同规划的尽量一致来激发群体的激情。所以建立共同规划的组织，必须持续不断地鼓励员工开展个人规划。而且建立的共同规划应与大局部的员工个人愿望方向一致。而且更上一层楼，不应与之相冲突。使共同规划成为员工自己的规划，将其包融在一个伟大的事业之中，这就是从个人愿望建立共同规划的修炼原那么。 组织愿景要求全体员工为之而奋斗，为之而奉献，而不是简单地服从、奉献的人将做一切为实现愿望所必须做的事情，要使员工能奉献于组织愿景，必须使愿景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致；否那么，不可能激发这种热情。所以，组织愿景又是一个企业的根本理念，包融了企业的目的、使命和价值观，必须使员工清楚地认识到他们在追求什么，弄清为何追求，知道如何追求。这种价值观反映出组织在向愿景迈进时，全体员工日常的行动准那么。管理者在组织内推广组织愿景时，除应真实、简单地描绘组织愿景，同时还应身先士卒，自己先奉献于这个愿景，并不刻意要求下属的认同，留给下届一定的空间，让其自由选择。这样，反而容易使全体员工认同这个组织愿景，忠诚于这种修炼原那么。 2、什么是组织使命 组织使命是指的是该组织（作为一个子系统）在社会（大系统）中所处的地位、起的作用、承担的义务以及扮演的角色。 组织使命是一种广泛的意向，表达了组织的根本目的；它既是反映外界社会对本组织的要求，又表达着组织的创办者或高层领导人的追求和抱负。组织使命确实定 组织使命确实定主要涉及到以下几个方面的问题： 组织业务活动范围。组织使命的首要内容是确认向社会提供何种效劳，承担何种任务，这就是要确定组织的业务活动范围（scopefocus）。 组织的生存、开展是以执行其使命为前提，当然生存本身并不是组织的使命，正好象人生的使命不是为了活下去。 组织宗旨及组织形象。表达了一个组织在社会中扮演的角色，它决定着组织目标及战略规划的制订。 组织使命的作用 1、以指导组织制订目标、战略规划、行动方案并组织实施。 2、保证组织内部成员对组织的主要活动取得认识上的一致，形成共同语言以至共同的价值观，便于协同行动。 3、为资源的取得、调配、使用（投入）以及业绩的取得（产出）提供依据及衡量标准。 4、便于吸引志同道合的人才。 第二篇：使命与愿景使命与愿景 我们的使命： 1、弘扬巴蜀的饮食文化，传承XX县区豆瓣的传统工艺。 2、立足顾客需求，奉献绿色平安的调味品。 3、打造品牌企业，推动地方经济开展。 4、让顾客满意，让员工满意，让合作方满意，让股东满意——为创立和谐社会增砖填瓦。 我们的愿景： 1、建设一流的调味品生产、研发、销售企业，引领行业开展。 2、打造集调味品生产、研发、销售为一体的集约化团队。 3、跻身国际一流的食品企业行列。 成都鹃艳食品 第三篇：组织愿景与个人生涯组织愿景与个人生涯 --明阳天下拓展培训 长期以来，人们将个人学习与组织学习区别开来，分别对待。但是，大家知道，没有离开组织的个人，也没有离开个人的组织。没有组织以外的个人，也没有个人以外的组织。组织与个人总是交织在一起。人一出生，就必定有父母，并处在父母构建的家庭之中。家庭是最根本的社会组织。在家庭中成长一段时间，便进入幼儿园时期，再之后进入学校时期，再之后进入社会组织，或者进入单位，成为组织内部人，或者自己创业，创立新的组织。进入老年时期，重新回归家庭。大体而言，越是成功的人生，一生参与的社会组织越多。 个人是社会的一份子，也是组织的一局部。一个组织的诞生，必定诞生组织成员。组织成员更新，是组织更新的重要组成局部。如果说组织是整体，那么个人就是局部、局部。个人的成长离不开组织，组织的成长也离不开个人。组织是个人聚集，组织成长是组织内个人成长的集合。个人成长是组织成长的微观根底，组织成长是个人成长的综合。生老病死是个体生命开展遵循的根本规律，由个人组成的组织，也一样服从这个规律。人的现代化理论告诉我们，人的一生都处于完善开展的过程之中。其实，一个组织，在其存续期间，也一直处于开展演变的过程之中。无论其开展演变的道路多么坎坷曲折，过程多么艰难困苦，这个开展演变过程都在持续。世间不存在长生不老的个人，也不存在长生不老的组织。永续开展演变的人类社会，是一代又一代人的更替，一个又一个家庭的更替，也是一代又一代社会组织的更替。 走进真实，皆为俗事，切不可理想化。一个人，无论其开展程度有多高，必然存在着缺陷与缺乏。同样，一个组织，无论其开展多完备，也存在其难以克服的缺陷与缺乏。金无足赤，人无完人。对个人不能求全责备，对组织也不能求全责备。组织的缺陷与缺乏，实际是个人缺陷与缺乏的集合变形。组织的自我超越，必须落实到组织内部成员的，也就是个人的自我超越。克服组织的缺陷与缺乏，最终需要全体成员共同努力，克服自身的缺陷与缺乏。当然，领导者对组织开展负有领导责任，也是带着组织中个人学习修炼，自我超越，克服组织缺陷与缺乏的主导力量。 个人的开展程度，在根本上讲，就是个人需要的实现程度。个人需要，是多重勾连的需要体系。人的开展，就是不断实现这多重勾连自我需要的过程。个人参加组织，其目的就是实现这些需要。一个组织难以满足实现个人全部需要愿望，所以个人会通过参与多个组织以实现多重需要。我们不能奢望世间存在一种能够实现个人“从摇篮到坟墓〞所有需要的组织。“从摇篮到坟墓〞的需要是多重复合需要，必然由多个组织满足。也可以说，组织不是万能的，每一个组织，只能满足个人的一局部需要。这是成功人士拥有多个头衔、多张名片的根由。 组织由个人聚合，但组织中的个人是有差异的个人。这些差异，包括性别差异、年龄差异、资历差异、角色差异、职务差异、能力差异等。这些差异，直接导致个人的需要差异，以及需要实现程度的差异。在组织内部，有些个人的需要实现程度高，有些个人需要实现程度低。需要实现程度高的个人对组织评价积极，需要实现程度低的个人对组织评价消极。“问题员工〞的“问题〞，必然是需要“实现问题〞。牢骚满腹是个人需要长期受压制，对现实极度不满的“副产品〞。“新官上任三把火〞那么是个人需要充分实现后导致的短期“正鼓励〞。 在这里，笔者试图简单地将人的需要区分为（1）现实需要和（2）开展需要。现实需要是过去的努力，当下就能收获的利益需要，包括既得利益需要和预期利益需要。比方保持已经获得的职务、等级，可预期薪酬、福利待遇，工作条件等。现实需要是维持当前状况的根本需要。开展需要是指还没有实现的需要，比方晋级的需要，加薪的需要，话语权需要等，通过再努力争取，才有可能实现。满足现实需要是组织的义务，这是“零鼓励〞。如果现实需要无法得到有效满足，既得利益遭受侵蚀，那么导致“负鼓励〞。开展需要不断得以实现，才能向个人提供“正鼓励〞。开展需要实现程度越高，提供的鼓励越强烈。 在组织中得到的鼓励水平不同，对组织的评价各异。当组织为个人提供了“负鼓励〞，个人将对组织开展做出“负评价〞，对组织漠不关心，麻木不仁，得过且过，一有时机，便逃离组织，另寻高就，也就是俗称“跳槽〞。当组织为个人提供了“零鼓励〞，个人将对组织开展做出“零评价〞，对组织漫不经心，假设即假设离，可进可退，伺机而动。当组织为个人提供了“正鼓励〞，个人将对组织开展做出“正评价〞，天天向上，勤学善思，积极作为，用心给力。人总是处在学习之中，但不一定是组织期望的学习。学习是实现需要的手段，所以学习朝向实现需要的方向。当个人学习朝向组织学习期待的方向，组织中的学习将富有成效。进入组织的个人，多是满怀理想和开展需要的人。在理想与现实相撞，需要与需要相撞中，个人理想与需要被“降格〞、被“打折扣〞。如此情势，组织难以提供有效鼓励。当组织提供的是“负鼓励〞，个人学习与组织学习脱节，组织中的学习“事倍功半〞。当组织提供的是“零鼓励〞，个人学习与组织学习假设即假设离，时有时无，随波逐流。当组织提供的是“正鼓励〞，那么个人学习与组织学习相吻合，同方向、一股劲，组织中的学习可以“事半功倍〞。 组织中的学习，主要是受到“正鼓励〞者的个人学习。就像是“有面子才讲理〞一样。组织学习的真正障碍是组织提供的“负鼓励〞。推进组织中的学习，或者说创立学习型组织，“负鼓励〞者以为是“多此一举〞，甚至是“瞎胡闹〞，被动应付，三天打鱼、两天晒网；“零鼓励〞者以为是“纸上谈兵〞，甚至是“走过场〞，当一天和尚撞一天钟，让我学我就学；“正鼓励〞者以为是关键之举，务实之策，甚至是组织进步的“不二法门〞，我要天天学、事事学。 刚刚进入组织的新员工，将未来的最大希望寄托于组织。所以，满腔热忱，集中精力做好工作。后来，由于组织能够提供的鼓励有限，工作热情逐渐消退，从主动出击到消极等待。这是一种隐藏在组织里，并最终导致组织寿终正寝的慢性瘟疫，也是组织开展的最大威胁。每一个人都有一颗聪明的大脑，孕育着无限开展潜力。组织中的个人是组织开展演变最为倚重的资产。如果将受到“正鼓励〞的员工称之为组织的优质资产、增量资产，那么受到“零鼓励〞的员工那么是存量资产、保量资产，“负鼓励〞员工那么有可能成为劣质资产、减量资产。创立学习型组织，就是盘活组织的智力资产，消减劣质资产，激活存量资产，增加优质资产，通过提升组织学习力提升组织价值。 个人成长与组织成长交互影响，水乳交融，形影相伴。个人有开展需要，组织也有开展需要。当个人开展需要与组织开展需要重合程度越高，组织提供的鼓励越正面、越积极、越有效。在不同组织中，受到“负鼓励〞、“零鼓励〞和“正鼓励〞