2023年下面是一些关于开始演讲的建议.docx

下面是一些关于开始演讲的建议 下面是一些相关的素材资料，您整合一下，理清论文的结构，再加上自己的观点，差不多就可以了。希望对您有所帮助。 竞争对抗：企业创新的新原那么 许多公司都忽略了卓有成效的竞争对创新的刺激作用，这可能是一大损失——竞争对抗是创新的强力促成因素。如今，如果研发团队还没有引入竞争对抗机制，那么那些具有创新意识的高管应该去寻求更多时机组建团队、赞赏不同团队提出的不同工作方式间的差异区别，并进行市场测试。 通常，竞争对抗可能意味着完全彻底的较量。在这种比赛中，两个人或两个团队针锋相对，其中一个人或一个团队会胜出，而代价是另一方的失败。但是在文艺复兴时期，竞争对抗那么有第二种含义，我们称之为“帕拉贡〞。它指的是将两位艺术家或其作品，并排放在一起，进行评价、比较和鉴赏，并不会褒奖一方而贬低另一方。实际上，有时也会委托多位艺术家，同时实施相类似的工程，每一方都利用自己独特的才华，来表现一个主题。 “帕拉贡〞哲学的一个有机组成局部是，相信这种直接比较将激发艺术家提高各自的技艺。不过目前，鲜有企业在自己的研发实验室中利用类似“帕拉贡〞的方法。当然，也有些企业举行创新竞赛，比方塔塔集团最近的innovista挑战，该活动在公司中产生了1700个新创意。但是，这些一次性的竞赛并不能真正复制文艺复兴时期那种充满创造力、极富成果的艺术竞争对抗。此外，有关创新的商业文献中一般也不鼓励竞争。管理专家们更愿意谈论研发中心内部的合作与协作，而不是竞争和对抗。 但实施现代版“帕拉贡〞的最正确方法那么是让两个或多个团队同时开展相同的工程，这种竞争对抗未必一定就排除协作。我们相信，研发管理人员将能够使二者在更深层次相互结合，它应该成为更多企业日常研发流程的一局部。这似乎代价高昂，但安排多个团队处理相同的问题，如果能够产生更好的解决方案，广泛但有节制地利用竞争，并不一定就是低效果或低效率的。对于有兴趣利用“帕拉贡〞威力的高管，应该遵循三条原那么： 组建团队。竞争的团队应该来自于不同的部门，包括多种专家，采用明显不同的方法处理相同的问题。毕竟，经常会有多种方法可以用来解决研发难题（有时还是出自不同的学科），如果不进行试验，我们常常无法知道哪种方法最正确。此外，各团队都有自己的偏好和在范围较窄领域内的专长，这使得明确地采用各种不同的方法变得更为重要。 欣赏差异。在文艺复兴时期，绘画作品被并排摆放，使欣赏者能够进行比较和欣赏，其他艺术家可以从中借鉴。采用同样的方法，我们可以将各个团队开发的各种不同的解决方案放在一起，比较它们之间的优缺点。在许多情况下，一方可以吸收来自于另一方的思想理念。或者可以将最终被淘汰的解决方案送回实验室，沿着新的方向再次进行开发。 进行“市场测试〞。复制“帕拉贡〞实践的另一种方法是把产品设计提供给内部评判团或一组客户，让他们对不同的解决方案进行比较权衡。就像文艺复兴时期每个艺术家都有自己的追随者一样，在有些情况下，我们可能会发现，能赢得客户欢心的产品不只一种。 无论采用何种评判机制，我们有理由相信，让两支或更多的团队同时攻关某一特定工程，能够产生更强的鼓励作用，从而提高创新水平。只要对这种竞争对抗精神进行有效的管理，让研发团队知道其方案最终会与其他的方案一较短长，他们将会更加努力地工作。 同时，我们对于竞争对抗带来的挑战应持现实主义的态度。即使在文艺复兴时期，某些竞争对手也会失控，有时甚至会导致决斗、监禁和谋杀。管理不佳的竞争对抗可能会开展成研发管理人员千方百计防止的破坏性竞争，会抑制思想交流，并阻碍协作。只有强有力的管理应该能够确保竞争不会导致苦果，加剧不和。最为重要的是，企业在实施“帕拉贡〞时，必须辅以广泛而深入的通过合作共同取得成就的企业文化，利用富有成效的竞争对抗所产生的创新活力，使企业产生更多更具价值的创新成果。 宝洁和ibm的开放式创新 企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。 从传统的“封闭式创新〞转向互联网时代的“开放式创新〞，越来越多的跨国企业在寻找新的开展模式。本期所关注的两个案例，无论是宝洁通过“c＋d〞（联发）模式在网上公布创新需求清单，还是ibm通过“innovationjam〞（即兴创新大讨论）筛选新商业方案，都说明了他们是“开放式创新〞的抢先获利者。 两巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。 通过“c+d〞（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发〞演进 宝洁，推倒实验室的围墙 唇彩看似简单，但如何能让唇彩持久闪亮。却是个困扰了宝洁许久的问题。至今，宝洁依然没有能找到解决的方法。于是，宝洁向外界发出了求助信息：现今的唇彩一般一次只能持续1~2个小时的闪亮，假设要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉（感觉、水分、涂抹能力）；便于涂抹。 在宝洁“联系＋开展〞（connect+develop，以下简称c＋d）的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。“现在，宝洁50％以上的创新都来自于外部力量〞，宝洁大中华区“联系与开展〞部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新〞，而c＋d网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于202223年3月26日正式开通。 事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发〞走向借助外部力量的“联发〞，正是刚刚卸任的宝洁ceo雷富礼试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新〞来打破大公司的创新困境。 从“研发〞转向“联发〞 1997年，金浩芳参加宝洁。之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也隐隐感觉到：公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分开掘出来。 就在这一期间，哈佛商学院教授克莱曼克里斯坦森的著作创新者的困境出版。克里斯坦森认为，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。这一观点令金浩芳产生了些许担忧，许多宝洁员工也与金浩芳有着同样感受，但是却找不到解决问题的方法。 直到2022年，雷富礼被任命为宝洁公司新的ceo，而此时的宝洁正深陷困境。雷富礼上任后，第一件事就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门。摆在雷富礼面前的是一道难题：要么重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；要么削减研发本钱。 在公司的其他高管看来，这是一个二选一的问题。但雷富礼却认为，可以做到二者兼而有之。于是，他提出了“开放式创新〞的概念，将宝洁的心脏——研发（research＆develop）改名为联发 （connectdevelop），即翻开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。 在雷富礼眼中，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的时机。〞雷富礼说。当时，他制定的目标是到202223年引入50%以上的外部创新，但是在2023年时，就已经实现了既定目标;并且，“由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%。〞金浩芳说。 搭建创新资产集市 在“c＋d〞理念下，宝洁需要解决的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员。起初，宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决方法的信息，之后就可以得到回应。虽然这已经令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁同时也发现：这种方法存在一些缺陷。由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。例如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，那他应该怎么办呢。他又如何跟宝洁沟通呢。 为此，宝洁在202223年自己建立了“c+d〞英文网站，这实际上相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。假设手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。在未收到回复前，你可以随时登陆系统查询方案审核情况。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。 然而，这些方案大多来自英语国家。这时，宝洁又发现，语言成为很多创新资产所有者参与“c＋d〞的障碍。于是，在202223年3月26日，“c＋d〞中文网站正式启动。“3个月后，注册访问量已经超过2万，有效的创新方案到达了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。〞金浩芳说，她觉得自己的部门就像一个“创新猎头〞团队，每一天，都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内回复。而对那些满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定合作细节。 中科院昆明动植物所的刘存宝，就是宝洁这一创新活动的参与者之一。如今，他已养成经常上“c＋d〞网站的习惯，“看看宝洁又有什么最新需求，有了这个网站，庞大的宝洁变得不再遥不可及，随时随地都可以向宝洁展示自己的才华。〞刘存宝表示，他的团队通过仿生学的创新，从两栖类动物中别离了20230个以上生物多肽，并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，从而获得了宝洁202223年微生物技术创新大赛的金奖。 金浩芳用了一组数字来描述“开放式创新〞给宝洁带来的利益：从2022年到202223年，公司的研发投入不断增加，而这些投入占销售额比例反而从3.1%降低到2.6%。 除了征求创新方案外，宝洁也会在这个网站上出售自己的专利，这同样也是雷富礼的创意。雷富礼在上世纪90年代末宝洁的一次内部调查中发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了约2.7万项专利，但其中只有2023%用在了企业的产品上。于是，雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市〞，让它们在适宜的地方实现价值，同时也能为宝洁带来可见的获利。“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的时机，这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地。〞金浩芳说。 “c＋d〞模式下的全球协作 金浩芳还通过一个故事更形象地讲述了宝洁的开放式创新。2023年，远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适（宝洁旗下品牌）品牌下的一款新产品的设计开动脑筋。由于重视环保，研发人员不打算选用传统的塑料作为容器材料，而是倾向于使用竹木等自然材质。但是，竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项。本着“c＋d〞的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但这一过程并不像想象的那么简单。 很关键的原因有三，一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等；二是竹材料纯天然，纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制；三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米，比普通一张纸的厚度还薄。并且，宝洁要求的量往往是几百万件，这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。 寻觅两年，宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴。很快，这一问题上升到需要全球协作的高度。