2023年在内控合规工作会议上的致辞.docx

在内控合规工作会议上的讲话[小编推荐] 一，关于公司2023年公司内控合规工作的根本评价 1，认识上提得高。今年的内控合规工作，集团领导高度重视。吴董事长说“内控合规是公司的生命线〞，这句话成为全集团内控合规工作的指导思想。在大大小小的会议上，对内控合规工作，做到了逢会必讲，逢事必讲，逢人必讲。领导思想上的重视贯穿到了集团工作的方方面面。 2，制度上抓得严。集团风险管理委员会围绕吴董事长的讲话，结合集团十二五开展规划，出台了内控合规工作三年规划。为集团的内控合规工作做了一个整体规划和设计。意义很重大，规划是集团开展新时期加快开展方式转变的重要保证。 3，工作上抓得细。集团内控合规年度工作会议召开后，随即出台了三年规划，后又配套下发了2023年内控合规工作要点，共分六大方面20大要点。工作要点不仅是对合规规划的积极主动响应，，也是围绕内控合规实务，结合全集团工作实际，提出了全集团2023年内控合规工作的重点，难点和热点问题，成为我们公司内控合规工作的方法论。我们公司今年内控合规工作要点的出台就是以此为蓝本。 4，协调上抓得紧。集团风险管理委员会每个季度都要召开内控合规工作例会，上报内控合规情况，提交风险管理报告，合规信息都能及时发放我们手中。为了帮助子公司提高对内控合规工作的思想认识和工作本领，集团法律合规部深入基层提供帮助。祝用总今年就对我们分公司部门总以上干部进行了培训，反响很好。集团庄总裁对风险管理工作都要到会讲话做指示。确保内控合规工作在任何一个阶段都一条心，一股绳，一盘棋。 这些工作为公司的业务开展，健康开展，品牌塑造创造了一个很好的气氛。 二，关于大家讨论发言的问题 就大家刚刚发言谈到的工作中存在的问题，我做了一个归纳，主要是以下五大方面的问题： 1，对内控合规工作的认识不够深刻。公司从管理干部到员工，有背靠大树好乘凉的感觉，以为自己是大型央企，政府监管会有所照顾。还有一种认识是目前中介行业还处在开展初期阶段，大家都在走内控合规的钢丝，打擦边球，法不责众，人随大流不挨罚，这是一种很典型的阿q精神。再有就是一种不负责任的托词，业务压力大，业务标准要向业务开展让步。凡此种种，都是认识上的误区。 2，对内控合规工作的配置不够到位。内控合规工作的主体与客体都是人。由于公司的历史原因，我们在内控合规工作上，资源配置是不到位的。没有专门机构，也没有专业人员。人员和职能的缺位导致工作上的弱化，使内控合规工作处于被动应付的局面。 3，对内控合规工作的技术不够重视。公司的业务管理，人力资源管理和财务管理缺乏强大的系统支持，很多管理工作仍然依靠手工作业。大量人为的工作，对于内控合规工作的效率和技术保障造成了困难。 4，对内控合规工作的制度不够完善。用制度管人，按制度办事，这是内控合规工作的根本要求。但我们公司的内控合规工作只有一些根本的制度，但还不够完善，体系建设也不够健全。制度建设还有很长的一段路要走。 三，关于本次会议讨论发言的体会 听了大家的发言，感觉大家对内控合规工作思考得很深入，情况掌握全面，这是搞好公司内控合规工作的根底，也是我们明年在内控合规工作上做出成绩的希望。有两点感触： 1，很受启发。中盛是大型央企，是业内的一面红旗，业内颇有口碑。但在内控合规工作方面，与业内比，与集团兄弟子公司比，与领导的要求比，我们的软硬件建设不够，欠账很多，业务开展积累一定的风险。大家对此很有认识，对我也有启发：内控合规工作的必要性，紧迫性和艰巨性已到了我们不得不认真面对的地步。 2，很受教育。内控合规工作不能闭门造车，不能束之高阁，要与一线，与基层紧密联系。因为业务一线就是风险积聚的最前沿。大家从一线来，从实践中来，对于风险和内控合规工作的认识是深刻的，大家对内控合规工作要不要做，如何做最有发言权。你们刚刚对内控合规工作谈到的呼吁就是对我们从事内控合规工作同志最好的鼓励。这对于我们是很好的教育。 四，关于下一步工作的思考 结合大家的讨论，正值周总在场，想对明年内控合规工作谈一些粗浅的思考。因为没有汇报，算不上正式意见。最终以周总的工作指示为准。 1，对组织机构和人力资源的思考。内控合规工作是公司战略的重要组成局部。既然是战略，就应该有战略的思考，战略的手段，战略的资源配置。设置内控合规专职部门，配置内控合规专职人员是总经理室必须解决的一个问题。这是组织保障。 2，对教育培训的思考。公司今年在培训方面下的功夫比较大，但主要集中在业务知识和业务技能的培训上，对于内控合规和业务标准的知识培训相对弱化了些。培训一可以解决认识问题，二可以解决技能问题。内控合规要从班子抓起，从分支机构一把手抓起。毛主席说，没有落后的群众只有落后的干部。领导的思想认识不解决好，员工的内控合规思想认识问题就解决不好。所以内控合规的培训就从领导干部抓起，业务管理部要把这项工作落实好。 3，对技术平台建设的思考。随着公司的快速开展，内控合规工作对先进的信息技术平台和系统的要求越来越急迫。业务管理系统，财务集中支付，人力资源系统，零现金支付等都需要强大的系统平台支持。技术越先进，内控合规工作的手段越先进，我们在内控合规工作上取得的成绩和成效就越巨大。总经理室对加快财务系统建设提出了明确要求，希望相关部门要认真研究，拿出执行方案。 4，对公司制度安排的思考。内控合规工作要靠制度来保障。现有的制度要检点，不能适应内控合规工作新形势新要求的要改正。对内控合规制度相抵触不兼容的其他制度也要反思改革。比方薪酬提奖制度就要改革，可以采用低工资高提奖的方法，取代现在的业务本钱支付模式，同时可以降低固定本钱，提高外勤人员业务开展的积极性。考核制度方面要实行一票否决制度。充分表达内控合规工作既是生命线还是高压线的指导思想，这些思想要通过制度安排来实践。 5，对问题消化处理的思考。问题已浮出水面的要解决，对还没有浮出水面的要进行梳理。自查自纠，拿出整改方案。自查的问题即便是监管查到了，监管部门会区别对待。说明公司在内控合规方面上开展了常态性的工作。有制度，有安排，有整改，有态度，有成效，监管部门就会有策略。所以，希望相关部门就暴露出来的问题，要有高度的责任感，举一反三，开展翻老账，算新帐活动，防微杜渐，为公司的快速开展保驾护航风冷式冷水机价格q345b工字钢q345d工字钢16mn工字钢mhyv煤矿用通信电缆。 谢谢大家。 第二篇：董建军在内控视频会议上的讲话总结验验稳固成果 以评价促进内部控制体系的有效落地 ——董建军副总裁在集团内部控制体系建设工作总结暨内部控制评价启动视频会上的讲话 自2023年7月25日集团内部控制体系建设工作启动以来，集团上下高度重视，经过各级公司为期一年半的辛勤工作和不懈努力，在外部咨询机构的帮助下，截至目前，集团内部控制体系建设的主体工作按照预期进度圆满完成。首先，我想对参与内部控制体系建设的各级公司领导、员工及咨询团队表示衷心的感谢。对大家取得的阶段性成果予以肯定。 今天的会议主要有两个目的。一是回忆、总结内部控制体系建设工作；二是部署下一步的内部控制评价工作。下面，我主要讲四个方面的内容。 一、内部控制体系建设总体回忆 按照实施方案的整体部署和统一安排，集团的内部控制体系建设遵循“统一规划、分步实施，突出重点、注重实效，以我为主、内外结合〞的总体原那么及“统一标准、分步推进、逐级负责〞的工作原那么，采取“先试点、后推广〞的方式分四个阶段推进。以下是对四个阶段工作内容及成果的简要回忆： 1第一阶段的主要工作是组建机构、明确职责、制订方案，完成了内部控制体系建设组织工作方案、实施框架方案以及国资委要求上报的实施方案。 第二阶段，我们以普华为主导，在试点单位的积极配合下，选取集团公司及下属5家试点单位率先开展了职能领域及4条业务线的试点工作。在试点单位层面，形成了相关的内部控制标准、内部控制优化及整改建议；在集团层面，提炼形成了相关职能和业务的内部控制建设标准。 第三阶段的主要工作是推进第二批17家下属单位职能领域及2023条业务线的试点工作，同时于2023年8月12日启动了全面推广工作。第三阶段的工作从2023年3月初一直持续到12月底，历时最长、工作覆盖面最广，除了形成试点业务相关的工作成果外，集团公司及各级公司的内部控制体系建设主要工作成果也集中在这个阶段完成。 第四阶段的主要工作是建立评价体系，抽取集团公司及下属7家试点单位开展内部控制检查测试，完成了集团内部控制评价手册及内部控制测试工作报告。 在整个建设过程中，为了保证平稳推进和建设质量，集团公司在精心设计、周密安排、密切配合、全程指导、有力推进等方面做了大量工作，组织了5期专题培训，发布了44期工作周报、22期工作简报、3期问题解答，制订了集团内部控制体系建设的标准性文件集团内部控制手册、推进 2过程的指导性文件集团内部控制体系建设推广工作实施指南、自我评价的指导性文件集团内部控制评价手册等具有里程碑意义的重要文档。 各级公司在推广建设过程中，认真学习领会集团公司要求，结合实际情况积极探索、大胆实践，克服时间紧、工作多、任务重、专业经验缺乏等重重困难，做了大量艰苦细致的工作，形成了自身的内部控制标准和手册。在推进方式上，有的公司采取“先职能后业务〞的方式，有的公司那么是“职能业务齐头并进〞；在手册的编制模式上，有的公司采取二级公司本部及下属公司适用一套手册，有的公司那么是各级公司编制各自的手册。这说明大家都非常重视这项工作，按照集团统一的标准和方法，结合自身的实际情况，经过认真思考和辛勤的付出，取得了来之不易的工作成果。 二、内部控制体系建设促进了管理水平提升 我们一直在强调，要将内部控制体系建设作为集团管理提升的重要抓手。经过一年半的建设，在促进管理水平提升方面确实取得了一定的效果，主要表现在以下几个方面： 第一，内部控制和风险防范的意识有所强化。通过推进内部控制体系建设工作，不少单位发现并解决了实际问题、理顺了工作流程、明确了岗位职责，对于内部控制的理解更加具体、深入，逐渐将内部控制体系建设作为企业防范风险、标准管理内生需求。由于控制描述多以“谁、在何时、做了 3什么、怎么做、证据〞为思路进行编写，权责清晰，操作性强，财务公司甚至明确了以后操作型制度编写的思路。 第二，标准了主要职能及业务领域的操作流程，夯实了管理根底。集团内部控制手册作为内部控制建设的标准，以风险为导向，梳理了11个公司层面、25个职能领域和14个重点业务领域，实现了对关键职能及业务流程的全覆盖。各级公司在推进本单位的内部控制体系建设时，主要是对照标准查找差距。可以说内部控制体系建设对整个集团的根底管理工作进行了一次检查、更新。 第三，解决了局部突出问题。在集团公司层面，针对“战略规划、经营方案、全面预算、绩效考核协同机制中，业务方案管理不到位〞的问题，经过梳理建立了战略规划-全面预算-绩效管理“四下三上〞的协同流程；在下属公司层面，股份公司、长航集团、北京公司、福建公司、航运公司、浙江公司、长航国际等单位通过对标集团标准，发现存在制度缺失、过时、冲突，风险控制不严格，权责界定不清，工作流程不顺等方面的问题，逐一进行了修正、解决或列入了下一步工作方案。 第四，锻炼能力，加强协作，促进了各项工作的开展。股份公司、久凌公司等单位通过实际工作体会到，内部控制体系建设作为一项全员参与的系统性工程，既锻炼了员工的能力，增进了其对岗位职责、业务流程的理解，又促进了各 4岗位间、各部门间、