EPC工程总承包项目的成本管理方法探究_刘杨.pdf

第 30 卷 第 1 期Vol30 No1鄂州大学学报Journal of Ezhou University2023 年 1 月Jan.2023doi:10.16732/ki.jeu.2023.01.031EPC 工程总承包项目的成本管理方法探究刘 杨（中铁十六局集团路桥工程有限公司，北京 密云 101500）摘要:创新发展使我国建筑业革新速度增快，EPC 工程总承包模式也因其优势快速在国内普及。但由于不同企业成本管理思路不同，尚未形成有效的成本管理体系，成本管理中仍存在诸多问题有待优化和创新。对 EPC 工程总承包项目成本管理要点的深入分析，了解其特点与管理原则，能为 EPC 工程总承包项目的成本管理创新和优化提供系列性参考意见，有利于成本控制效率提升。关键词:EPC 工程；总承包项目；成本管理中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1008-9004（2023）01-0088-03关于进一步推进工程总承包发展的若干意见 的颁发使 EPC 模式的影响力和辐射力逐渐增强。EPC工程总承包最早源于美国，属于国际通用的承包方式。而了解 EPC 工程总承包项目的优势，可推动 EPC 模式全面普及，能为我国建筑行业发展奠定良好基础。目前国家正在积极鼓励民间企业利用 EPC 模式展开项目管理，以此活跃建筑市场。一、EPC 工程总承包项目的成本管理要点（一）承包阶段承包阶段的成本管理要点包括工作范围、风险管理、目标成本和合同管理。1工作范围是指基于业主需要界定项目工作范围。项目部需考虑工程实施条件，避免出现人工和材料方面的浪费，才能避免出现成本超支现象；风险管理是指 EPC 总承包方应在政策研究时评估业主的资金能力，也要规避因政策环境变化带来的风险。同时承包方需考虑业主的付款能力，才能以此规避业主付款风险；目标成本是指建立有效的成本管理目标，既要在承包阶段加强对数据的全方位收集，也要在成本估算时制定成本管理目标，确保成本管理工作的有序运行；合同管理是指 EPC 工程项目总承包方在控制成本时加强成本管控，并进一步提升对合同管控的重视和关注。提升合同审批的严格性能及时发现隐藏风险，也能避免后期施工时出现经济损失。（二）设计阶段与采购阶段设计阶段的成本管理要点包括设计概算、限额设计和设计进度。设计概算是指在初步设计阶段强化对投资总额度的概略估算，并以此指导施工图纸设计优化。此阶段会对筹备和立项阶段以及交付使用的全过程建设资金进行系统概算，一般施工预算不会超过设计概算，这也对设计概算提出更高要求，既要提升概算的精度和准度，也要避免出现漏项或错项；限额设计是指结合项目合同内容，基于不同要求针对成本上限进行设计，既要确保构建精细化的设计方案，也要确保总投资额不超过目标成本。限额设计是控制项目总成本的有效方法，能从源头控制投资数额；设计进度是指对设计方案和设计技术以及施工图设计进行全方位规划，既要提早加强对设计阶段的多元规划，也要促进设计进度和不同环节进行有效对接，才能实现成本可控。而采购阶段的成本管理要点包括采购资源、采购方案与限额采购。采购资源是指采购时应关注市场变化，既要了解不同的货物信息，也应关注合作伙伴，广泛收集信息，注重批量采购才能找到性价比较高的供应商；采购方案包括采购计划，也包括采购文件的编制。基于现场情况明确采购方案，提升采购限额的合理性，有利于采购性价比较高的材料；限额采购是对设备和材料进行采购时应提前设置预算上限，设置上限能及时发现超出限额的部分，也能及时剖析成因，利用纠正措施降低采购成本。（三）施工阶段与收尾阶段施工阶段的成本管理要点包括施工进度、变更管理和动态成本管理。施工进度是指项目部会基于组织计划合理调配资源，既要通过科学了解得知现阶段成本管理中存在的问题，也要借助大数据技术、云计算技术等优化管理模式缩短工期，实现节约成本的目标；变更管理是指有可能出现的业主变更或分包方的变更。变更的关键在于提前完善变更管理制度，明确变更程序，对不同的施收稿日期：2022-06-22作者简介：刘 杨（1988-），男，经济师，硕士，研究方向：工程造价管理、施工企业成本管控、项目管理。第 1 期刘 杨：EPC工程总承包项目的成本管理方法探究工环节进行科学规划，确保在变更后顺利完成施工内容，并尽量减少变更，才能降低成本。变更管理时需注意留存变更资料，为后期结算提供资料支持；动态成本管理会基于精细化管理原则，加强对施工过程的动态监督。既要基于项目部反馈数据成立资金监管台账，也要控制不同成本管理环节，加强对建筑数据的收集，才能避免在成本管理中出现较大偏差。而收尾阶段的成本管理要点是会对工程结算和成本核算以及利润核算进行系统性研究，此阶段项目部需基于成本和利润情况找出盈亏点，剖析形成原因。剖析相关原因才能加强经验总结，为后续工作开展奠定基础。二、EPC 工程总承包项目成本特征与管控原则（一）成本特征分析强化对 EPC工程总承包项目成本管理特点的深入分析与了解，提前明确成本管控原则，采用科学的方法进行成本管理，能提升成本管理质量与效率。2现阶段 EPC工程总承包项目的成本管理特点主要有以下四方面：首先，投资规模大，建设周期长。工程项目在运营过程中采用 EPC总承包模式，其投资规模以及项目涉及金额相对较大。强化对 EPC模式的了解，发现这种承包模式与传统承包模式相比成本管控风险更大。必须加强成本管控才能确保项目顺利运行；其次，影响成本因素相对较多。基于项目情况对项目进行综合分析和了解时不难发现项目建设周期较长，因此很容易受政策变动、价格变动、环境变化等外在因素影响。相关影响涉及施工工艺及排水和土建等相关内容，这也使成本管理难度增加；再次，沟通协调难度较高。由于 EPC工程总承包项目参与方较多，从设计沟通到勘察阶段需要不同单位进行沟通和协调，相关手续繁琐复杂，这也使其沟通协调难度大这一特点得以凸显。且由于现阶段部分建筑企业对 EPC项目缺少全方位了解和认知，导致沟通方面存在一定问题；最后，EPC 工程总承包项目涉及的材料和设备采购费用相对较高。了解 EPC工程总承包项目材料采购的资金占比，可发现材料采购以及设备采购环节是重点的成本管控环节。（二）成本管控原则明确 EPC 工程总承包项目成本管理特点后，确定成本管控原则，展开全程化、精细化管理，加强动态化控制，明确不同部门与不同岗位的权利和职责，有利于 EPC工程总承包项目成本管理的优化和创新。3一方面展开全过程成本管理时，需要多个部门共同配合。应积极督促设计环节、采购环节、预算环节等强化合作，也要动员全员参与成本管理，加强精细化控制，才能实现对工程的连续化管控，并基于动态控制原则，对项目进行科学化管理。例如，可对项目成本数据进行实时收集与更新，借助数据分析了解项目控制中存在的问题；另一方面项目运行过程中应签订工程总承包项目目标管理责任书，以此明确不同部门、不同岗位的不同职责，提前制定科学化考核制度。形成一套人性化的成本控制责任体系，能从多方面强化成本管控，更能对施工过程中的实际成本和目标成本进行及时分析，确保第一时间发现成本管理中存在的问题，并强化针对性化解。三、EPC 工程总承包项目的成本管理方法（一）强化对不同项目阶段的把控，创新项目管理EPC 工程总承包项目成本管理时强化对不同项目阶段的把控，有利于优化成本管理效果和管理质量。第一，加强对合同谈判与交底阶段的管理。一般企业在收到中标通知书后，会积极与建设单位进行沟通，洽谈合同相关事宜。此阶段的合同应将违约责任和法律风险进行及时提示，要求项目部严格把控审批手续，明确双方的权利和责任；第二，加强对项目实施策划阶段的管理。项目部展开精细化成本管理时，需基于动态化原则加强对成本的动态化控制，既要规范成本管理流程，也要提升公司管理水平。此阶段可提前签订管理目标责任书，明确不同成员的不同责任，确保 EPC工程总承包合同签订后不同岗位人员共同参与成本管理。合同确定后项目部应与企业提前签订 项目管理目标责任书，并预交一定比例的风险抵押金，在预测成本的基础上基于甲方要求对施工技术和施工材料进行适当调整；第三，加强对设计阶段的成本管理。设计阶段设计团队应提升成本意识，既要引导实际项目负责人参与项目成本控制，也要选择经济化的设计方案，方便后期工作人员加强对不同阶段的成本控制；第四，加强对采购阶段的成本管理控制。这一阶段应提前明确采购流程，构建科学化采购计划，严格按照计划进行采购。项目部可基于承包合同以及图纸和设计方案明确目标成本控制计划，并提前制定相关的采购计划，对采购方式、采购数量、采购时间进行科学化安排。与此同时，与采购相关的运输计划也应提前策划，严格按照采购计划进行科学化采购。一般采购计划确定后必须依据采购计划进行采购，特殊情况可向公司提前进行情况说明。一般项目部在采购过程中会选择利用集中采购的形式进行科学化采购，集中采购能基于采购节点按时采购，也能基于采购数量明确采购价格和采购范围。采购部门明确采购计划进行集中采购时，可提前加强市场预测，对可以长时间储存的材料设备进行提前采购，争取在市场行情走低时展开采购，以此降低采购价格，避免采购成本过高。市场询价时可进行三方比价，项目部可设立专业的价格数据库，确保采购性价比较高的材料和设备，并利用其收录信用较好的供应商名录，为后期集中采购工作发展奠定基础；第五，施工阶段应加强对专业分包现场经费、变更签证的有效管控，既要构建动态化成本管理体系，也要加强提前预警及时发现成本管理或项目运营中存在的问题，并在事件发生后进行系统性总结和反馈，以此提前明确风险，化解风险；第六，加强对收尾阶段的成本管理控制。收尾阶段主要应对项目成本进行全方位考核，一方面应积极考核项目经理，另一方面也要对施工团队进行89鄂州大学学报第 30 卷系统性考核，才能确保目标成本的实现。而项目部可基于考核成果，对不同部门和不同岗位进行适当奖惩。（二）提升设计的专业性，加强多元设计管控EPC 工程总承包项目管理与传统成本管理方式不同，EPC 模式中设计方和承包方属于利益关系，这一内部关系的转变，使设计水平成为成本管控的重点和要点。4从多方面入手，加强对设计的全方位管控，有利于提升成本管理质量和效率。第一，强化对项目设计、实施阶段的科学策划。项目部与设计经理应提前签订设计目标责任书，基于设计进度以及技术交底和技术优化等环节内容进行书面约定，并明确不同项目与阶段的管理目标，以此提升设计业务的核心竞争力，确保借助设计团队为项目创造更大经济价值。设计经理应带领专业的设计团队对工程的设计质量以及施工进度进行全面认知，既要协调与设计工作相关的业务，也要入驻施工现场，了解实际施工状态，才能制定切实可行的施工图纸，并提升对施工的全盘掌控。此阶段需加强对项目进度和施工质量的全方位控制，既要基于收集的数据和信息提前明确设计方案，避免出现设计风险，也要确保设计工艺的科学性和合理性。针对成本管控，提前加强系统性设计和规划，构建合理化的施工图纸，能确保项目质量，更能降低运营成本；第二，规范图纸会审，强化对技术交底的重视与关注。设计团队需加强对图纸的系统性审查，既要确保审查工作和交底工作同时开展，也要在施工团队入场前完成相关工作。设计团队应遵循经济性和安全性原则，对图纸的可行性进行全方位探讨，确保其满足不同方面的指标要求；第三，重视限额设计。EPC 工程总承包项目在完成设计后，项目经理应召集团队进行限额设计，由设计人员和采购人员等加强合作，严格按照设计概算进行施工图设计。多方加强合作，逐层分解成本控制目标，有利于完成相关目标成本限额；第四，助推设计优化。设计工作需在项目施工前进行，设计过程中需加强对工程成本及不同施工环节的综合考量。项目经理可整合设计人员与技术人员，重点对工程设计方案进行优化对比，尽量采用性价比更高的工序和施工模式，对施工环节进行针对性优化，确立科学化的方案，降低成本目标；第五，推动设备选型优化。材料和设备一般占据工程项目总造价的 60%左右，因此施工图设计和优化过程中应选择更高效的设备，节省材料，才能减少施工成本。此阶段设计人员以及采购人员和成本管理人员应积