2023年论信息系统项目的进度管理.docx

论信息系统工程的进度管理 论工程进度管理 [] 202223年8月，我作为工程经理，带着团队实施了某烟厂大型信息自动化系统建设工程。该工程由xx市中烟公司发起，经xx省烟草专卖局批准，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点工程，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额202300多万元，历时2年完成。2023年8月系统上线运行，实现了预定功能，提高了该公司的管理水平。在本工程的开发过程中，因周期较长，我对工程进度进行了管理，本文结合工程实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别工程关键任务、合理地工程进度控制和工程变更管理等方面讨论了该工程进度管理的根本活动与方法。在文章结束之处对工程进度管理中的经验教训进行了总结。[正文] 本人202223年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统工程建设。该工程经xx省烟草专卖局批准，由市中烟公司发起，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点工程，受到各级政府领导和业界的普遍关注。该工程主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品研发管理、办公自动化管理、人事管理、工程管理、报表管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义，给管理带来很多不便。系统历时2年并于2023年8月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。 该工程因实施周期较长，所以我对工程进度进行了强化管理。管理进度管理是工程控制的首要内容，是工程管理的灵魂，工程超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的工程，同时由于信息系统工程不确定性，工程的进度控制是工程管理中最大的难点。工程进度管理与工程的质量、本钱管理密切相关，其根本过程 包括了以下活动： 工程活动定义：确定为完成工程必须进行的各工程具体活动和工作内容； 活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系； 活动资源估算：确定在实施工程活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量； 活动历时估算：资源持续时间的估算；制定进度方案：通过对以上几点的研究和分析，进而制工程的进度方案； 进度控制。跟踪工程进度方案表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。 做过工程经理的人都知道，工程范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的工程进度管理是工程在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚工程管理金三角在工程管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如工程本钱增加、质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。以下是结合本人在该工程中的实际工作情况，从工程进度管理几个方面的工作进行简要论述： 1.定义活动并估算其工作量和技术难度我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原那么，先将每个子 系统进行逐步分解，直到分解成根本模块，当然，分解的工作在wbs中根本完成，借鉴工程历史经验，估算出实现根本模块的技术难度和所需要的工作量，对于以往工程中没有用到的技术，我们作为重点考虑对象，一方面靠工程内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训。比方我们在该工程中用到了数据仓库技术（etl）和商务智能技术（bi），在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。工程工作估算完成后，召集子系统负责人对工程进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响工程的整体进度。 2.识别关键任务定义里程碑 根据工程活动的逻辑关系，本人采用关键路径法定义工程进度管理网络图，比方销售方案模块作为整个生产方案的驱动，应该安排在生产方案模块的前面开发，物资采购方案模块要以生产方案模块为依据，所以可以安排为生产方案管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统，人事管理系统，工程管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便工程对工程进度时行监控。 3.进度方案编制 本人以定义的工程活动为依据，制定了详细的进度方案表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作方案。对于进度方案中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度方案编制完成后，有可能需要更新的文档包括工程日历表、资源安排表、进度基准表、工程管理方案。 4.工程进度控制 本人在该工程中采取定期检查和定点检查的方式控制工程进度，其中定期检查的主要形式是召开周例会，该工程规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向工程组汇报。工程例会的一项重要议程就是了解工程进度，参会人员主要是各任务组组长，工程任务组组长向工程组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多〞、“大概〞、等模糊字样，我对工作完成情况与方案进行比较，如果出现了偏差，那么及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对工程工期造成影响，如果对工期造成影响，那么需要上报给ccb请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。 基于该工程在工程初期工程范围没有明确界定，需求难以定义和工程工期紧的原因，为了确保工程不出现屡次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证工程人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工在攻关时期适当加班，给予愿意加班和主动承担工程任务的员工多发奖金以鼓励。 5.成立配置管理小组 严格的配置管理是保障工程进度的重要手 段，工程管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了工程配置控制委员会ccb，ccb由工程经理，技术总监，甲方工程负责人，配置管理员等五人组成。考虑到vss界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本工程的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为工程组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制工程受控库，在工程内部对变更控制的权限做了明确的分级，工程经理有权决策wbs框架内工程内部人员提出的各种变更；wbs边界上以及边界外的变更，必须提交工程ccb，严格按流程执行变更处理。 回忆该工程进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下： 有效的沟通能事半功倍。 进度管理的模式不能机械地套用，适宜本工程的才是最好的。 进度方案不能走过场，一定要严格执行。进度方案过粗或过细。好进度方案既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。 建立奖惩制度，激发员工的工作热情。建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。 总之，工程的进度管理是整个工程管理过程的重要环节，它与工程的质量、本钱、人力资源管理密切相关，工程进度管理一成不变的模式，不同的工程、不同的团队，需要采取不同的进度管理模式，但最终的目标是一致的，那就是在规定的时间内完成工程的目标，满足工程干系人的期望。 第6页 共6页