2023年邮局搭建与竞争对手共赢网路体系思考建议.docx

邮局搭建与竞争对手共赢网路体系思考建议 传统竞争强调“打败对手〞或者“拼到你死我活〞，而笔者认为，竞争的概念不应该是这样。现代竞争应该强调共赢，企业间的战略联盟就是这种概念的表达。竞争性合作才是竞争的高级阶段。 下 面，笔者想就搭建与竞争对手共赢的邮政网路体系浅谈一下想法。 我们目前的网路资源是基于传统邮政业务建立的，随着业务的开展与规模的扩大，暴露了一些问题，如：邮政传统管理模式与现代物流管理方式的差距、普遍性效劳网络与个性效劳网络的差距等等。这些使我们在对新型业务的支撑方面出现了不适应，对传统业务的效劳效率也不高，容易形成被动局面。 所以，邮政假设想提升效劳实力，应该考虑在现有网路资源的根底上扩展思路，寻找竞争对手的弱点，找出合作的突破口。 近几年，国际速递物流公司在我国的业务一直处于高速增长状态。他们快速抢占市场，在沿海很多大城市拥有了（邮件）集散中心；然而，随着竞争的加剧，仅仅依靠XX县区业务肯定无法保持这种增长势头；但是，要想在中国建设一个可以辐射县乡地区的运输效劳网络，本钱是非常高的，而且短期内很难完成。 邮政速递物流专业正在与这些国际公司进行竞争。我们的网路支撑效劳（邮件的分拣、封发、运输、仓储、投递）与国际公司的业务开展需求有交叉，这也许正是邮区中心局与国际速递物流公司合作的根底。 邮区中心局是邮政实物运递网中重要的支撑单位，拥有成熟的邮件分拣封发体系和四通八达的运输网络。如果我们集中力量，提高专业水平，在前期与铁路、民航等企业合作的根底上，开展与国际速递物流公司的合作，也就是说，在保证做好邮政支撑效劳的前提下，中心局的分拣部门可以分拣非邮政渠道的邮件，邮车也可以运输ups、fedex等国际速递物流企业的邮件；全国的 一、二级邮区中心局主要提供分拣、封发、仓储效劳，三级邮区中心局重点提供快速配送效劳。如果这一设想可行，那么这就是一种竞争性合作。 任何合作都需要资本。邮政有什么资本。 高效、快捷的分拣封发体系和运输网络就是邮政的资本，但是我们现在恐怕还不完全具备，需要通过精细管理来完成。对此，笔者有以下几点建议。 再造生产流程，提高处理效率 目前中心局很多生产流程不是以客户为中心设置的，而是从方便邮政内部处理和管理的角度设计的。这种流程肯定不能满足与第三方的合作要求，有必要进行改造，提高处理效率。我们应该在生产设备、工作标准、识别技术和数据交换等方面加强标准化建设，特别要加强容器的标准化建设。因为很多小件物品、高附加值产品对分拣、运输的要求很高，只有通过容器标准化才能提高处理效率、保证平安。同时，中心局有必要实行弹性工作制，来满足不同客户对邮件分拣和运输时间的个性化需求。 构建信息平台，提高效劳水平 当前，邮政的信息平台主要包括综合计算机网、绿卡网、183网站等。这些系统根本上与中心局的信息系统脱节，所以应该加快整合，将邮件运输、仓储和配送管理纳入综合信息平台，提高支撑效劳的技术含量。整合后的信息平台应该具有邮件信息查询、数据传输、在线反响、电子支付等功能，方便客户使用；对邮政自身而言，应具有订单处理、数据挖掘、客户关系管理等功能，提高效劳水平。 整合社会资源，提升效劳能力 邮区中心局可以有选择地与其他物流企业建立联盟或合作关系，实现资源共享。对于全国干线邮路，邮政可以综合利用民航、铁路、公路的优势，提高运输自主性，对于省内网路和邮区网，可以对现有运营模式进行改革，实行“网运别离〞，与邮运车辆的承运机构或者个人共同经营网路；同时根据邮政物流业务的开展，积极整合仓储资源，提升一体化增值效劳的能力。 第二篇。经销商如何与厂家搭建销售共赢体。经销商如何与厂家搭建销售共赢体。 前几年，家电业中格力空调的“大户核心销售体制“创造业界神话，快速消费品他加她饮料的“伙伴式营销〞风行一时，最后还是格力出现“削藩〞现象，他加她饮品也没有疯狂太久，这是为什么呢。市场环境总在不停变幻着，渠道格局也不是一成不变的。就厂家和经销商来讲，彼此既是相互独立的个体，又是相互关联的结合体，只有在共同的影响，共同的利益下才能均衡开展。那么经销商如何才能与厂家形成才能搭建成销售共赢体呢。 其实，只要我们可爱的经销商在与厂家的经营合作中能够到达立场一致、观点一致、角色一致、目标一致、期望一致，形成一种“求大同存小异〞经营气氛，做厂家最忠实的朋友，最友好的伙伴，最得力的助手，利用自身资源的优势协同厂家打点市场，管理、经营网络，使厂商最大范围、最大程度内赢得下游客户的需求，为双方带来真正的实惠和利益，就是一种销售共赢体最正确组合。 一、厂家的心思，我能读懂 厂家与经销商的矛盾往往聚焦在厂家看重的是销量，经销商看重的利润。许多经销商常常为了蝇头小利无视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。薄利多销的道理大家都懂，可是做起来总是有些难度。这就是有的经销商越做越强，网络越做越大，有的经销商年复一年的原地踏步，甚至淘汰出局。厂家依靠商家而存活，不会为了销量剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵，饮鸩止渴的行为。厂家为什么出台了许多的提货政策、打款奖励，月返、年返等销售策略呢。这既是鞭策，一种鼓励，更是为了保护经销商的利润，融洽双方的合作关系。 二、我的地盘，我劳动，你做主 有思想的经销商，总喜欢让厂家的业务人员做“领导人物〞，自己的兵马在战场上冲锋陷阵，开发维护网点，精耕细作市场，因为市场是自己的，是自己用真金白银铸成的，依靠厂家代表为自己打江山已是昨日黄花的故事了。明白厂家业务的职责就是传达思想、指导工作、监管程序、争取资源或者协同代理商的“手下兄弟〞在市场中笑傲。经销商在厂家每个月的业务会时，都命令自己的产品经理、业务人员必须参加，了解、学习厂家的会议精神，清楚最新开展动向，明确下步工作重点等。对于自己公司的业务会议，也经常欢迎厂家人员列席，让他们对自己的营销人员进行产品、财务、推广等方面的能力进行培训，沟通实际工作遇到的细节性、异议性问题，归纳、总结、拟订具体的可行性方案，向更完善的方向开展。 三、信息共享，彼此俱进 许多批发市场的经销商，如江西洪城大市场中的四平、康华、南方等，他们不仅拥有自己完善的管理体系，各产品营销部门，更是集业务知识化，财务电算化，仓储机械化，信息网络化，人事制度化，运输物流化，构建的硬件、软件设施比厂家有过之无不及，总能以最快捷的方式与厂家搭建共享平台，获取信息，与下游经销商搭成“连锁〞经营模块。而且针对自己的运营管理情况，不时的邀请厂家人员来公司参观、指点、探讨各财务部、商务部、业务部、仓储部出现的问题症结，沟通学习，彼此总结出缺乏，来加强管理效率，提高运营速度。 四、疑难杂症，共同克服 每个城市都会有 一、两家很牛很霸道的下游分销客户，有的是值得厂家大手笔投入、高产出的直销搞定的，有的是不值的厂家直接操盘，鸡肋一般，弃之可惜，食之无味。笔者曾亲眼目睹这种最“无耻〞的客户。这类客户有的是各类产品的经营选择权，而厂家呢。假设不进入该商场进行销售吧，在当地销售份额面临的就是下降，因为他是当地商业的窗口。假设进场销售吧，他的进场要求，叫厂家无法容忍，场地费上万，帐期，八大节日活动支持等，一个小小的二级客户，仿佛自己是超级连锁、ka卖场一般。面对如此客户，经销商和厂家最好捆绑合作。厂家无法满足如此高额进场费和帐期操作的，经销商也是更无法接受场地费数目，那各自分担局部费用，由经销商进场操作，风险、利害程度彼此都降低一些。（有人会讲，羊毛出在羊身上，通过产品价格包装进场。这是个信息时代，同时为了防止窜货现象，对价格、返利台阶根本是统一执行，敢用这招吗。）经销商和厂家共同克服问题，彼此相互满足。 五、关键时刻，做做英雄 一年四季，总有那么几个月是淡季，依靠那些连锁客户，直营客户为分公司做出大的奉献，可能厂家付出的代价将是更加沉重，这个时候分公司的回款大局部希望往往是寄托在经销商身上。为什么厂家中途“撕毁合同〞“觅新欢〞。一是经销商是“扶不起的阿斗〞，二是经销商的霸道，双方合作不愉快。分公司为了完成总部指标，只有缩小其地盘或全权易主换人。所以往往关键的时刻，表达经销商忠诚度，表达对品牌、对企业的感情，表达与厂家人员的交情，已不是单纯的买卖、交易关系。人是有感情的动物，面对困难合力征服，抛却赤裸裸的金钱交易、买卖关系，合作将会更加顺畅。 市场环境是运动变幻的，营销模式也是灵活运转的，经销商与制造商是在彼此不停的理顺引导中，保持好业态之间的开展平衡，达成双赢的共销体。 第7页 共7页