一个外包公司命运大反转的启示尤欣玮【案例】W和他的朋友合伙成立了C公司，其主营业务是为银行等金融机构提供前端的业务流程外包（以下简称“BPO〞）。成立的第一年，因为得到银行机构的大力支持，加上行业的上升趋势，C公司快速成长。在第一个财年结束之时，盈利超过200万元，当年的投资回报率（ROI）为511%。进入第二个年头以后，因为业务量的增加以及公司规模的扩大，管理层开始寻求标准的企业管理模式。查阅了大量企业管理案例，并参照行业典型后，管理层为公司设计了一套看上去十分完善的管理体系。但是，C公司在借鉴了众多案例之后，并没有到达预期的效果，反而经历了过山车般的大起大落。为了与银行机构继续保持密切的合作关系，进一步稳固公司现有BPO业务，C公司对于银行机构所提出的一些超出合作业务范围的要求，也尽可能去满足。于是，在春节后因银行机构阶段性的业务骤增，与银行对接的中后台人员的工作量也大大增加。为缓解短期工作压力，C公司与银行对接的中后台部门人员在新许诺的高额奖金的刺激下，短时间之内就快速扩编了一倍。至此，中后台人员与前台业务人员的比例到达了1：1。而这些人员的增加虽然缓解了当时的工作高压，但却埋下了隐患。风险和利益总是相伴相生的。为银行机构所提供的BPO业务当中，既有常规业务，也有对于金融政策高敏感度的业务。因为人力本钱的骤增，C公司对业务重心进行了调整，从原有盈利能力和市场占有率双线并行的策略，调整为利润导向策略，将主要的工作重心都放在能够实现高利润、对于政策高度敏感的业务之上。这一战略转变搭配上C公司所谓独创的“权重变动式绩效管理系统〞，在上半年取得了斐然的成果，利润规模连续四个月实现高速增长。然而，在持续增长的人效背后，却潜伏着不为人知的风险。核心人员因为有着存量渠道维护的优势，可以实现较高的收入，而新进人员却在渠道开发方面呈现出明显的能力缺乏。尽管C公司借鉴了优秀企业的做法，建立了培训制度、设置了培训课程，但是培训的内容与业务成果之间却没有显著联系。再加上团队主管、部门经理根本上采用言传身教的方式对员工进行带教，缺少科学的教练技术，新进业务人员大多处于放养状态，在优胜劣汰的丛林法那么之下，业务团队人员流失率居高不下。C公司在上半年实现了大幅度的盈利以后，以与银行机构之间实现数据端口对接为目的，开始斥资进行信息系统建设。在自主开发和委托开发两个方案之间，选定了自主开发方案。经过2个月的团队搭建之后，...
