2023年创新合资铁路管理工作思考.docx

创新合资铁路管理工作思考 。本文对合资铁路管理工作存在的管理职能有待加强、经营效益整体不高、决策效率偏低、土地开发推进缓慢、资产产权关系有待厘清等问题进行深入系统分析，针对问题成因提出健全完善管理制度、多措并举提高经营效益、资源整合提高决策效率、加快土地开发推进、进一步明晰出资边界等对策及措施，旨在提高合资铁路管理水平，推动合资铁路公司健康持续开展。 关键词：创新；合资铁路；管理 合资铁路是指中国铁路总公司与地方政府、企业或其他投资者合资建设和经营的铁路，是铁路企业适应社会主义市场经济要求的产物。我们既要看到其在增强自身综合竞争力、促进国民经济和区域经济开展的实践中起着重要作用，也要正视其存在的缺乏和问题，着力创新管理体制和股权管理手段，确保合资铁路健康持续开展。 1合资铁路管理存在问题分析 1.1管理职能有待加强。目前全国合资铁路多数实行委托运输管理模式，由铁路集团公司下属的合资铁路管理部门依照法定程序，履行对合资铁路出资股份的股权管理，维护出资人权益。其弊端是许多工作单靠一个部门承担主体责任，容易造成错位、缺位指导，影响集团公司专业管理部门和合资铁路公司各司其职。主要表现在：一是委托运输管理不标准。合资铁路管理涉及到企业经营的所有内容，管理人员水平难以满足要求，推诿扯皮现象时有发生，不利于标准合资铁路管理责任和平安运输责任落实。二是合资铁路公司经营主体责任弱化。其运输业务全面委托集团公司管理，经营依赖受委托的集团公司运输站段，自身参与度不高，经营责任分担少；同时，还存在重建设轻经营思维，岗位责任难以落实。 1.2经营效益整体不高。目前全国合资铁路公司中，只有十几家公司实现了盈利，其他合资铁路公司整体效益都不高。主要原因是：一是贷款付息负担重。由于新建工程陆续投入运营，投资贷款利息大幅增加，加重了合资铁路公司还贷负担；二是客票定价偏低。铁路客票定价实行的是原铁道部202223年的定价文件，定价标准沿用的是1997年原国家计委的定价标准，票价偏低是合资铁路公司经营困难的一个重要原因，动车票价尤为突出；三是列车开行对数未达预期。由于受地方经济影响，许多合资铁路公司客车开行对数尚未到达盈亏平衡点。 1.3决策效率偏低。目前，铁路总公司投资组建控股合资铁路公司有20230多家，由铁路总公司所属的铁路集团公司履行出资人代表权责，对控股合资铁路公司的平安生产、经营结果承担主体责任，涉及行车平安、资产经营开发等事项需要及时做出处理，但集团公司作为合资铁路公司股东，需通过公司法、公司章程等履行决策程序，往往是同一事项需要协调多家合资铁路公司、地方股东，影响了公司决策效率，加大了管理本钱。 1.4土地开发推进缓慢。由于大局部合资铁路工程可研批复中未规划综合开发用地，且地方政府尚未出台贯彻落实国办发〔2023〕37号文的具体实施细那么，铁路既有土地综合开发工程无法纳入地方规划办理报规报建手续，常因“申请开发工程与城市规划有冲突〞难以获得批准；与地方政府各部门对接方案及办理规划时手续繁杂、难以协调。同时合资铁路土地综合开发要先进行土地变性，需缴纳出让金，而地级市城市的土地基准地价较高，拉升了土地综合经营开发建设本钱，增加了铁路土地开发投资风险。 1.5资产产权关系有待厘清。国铁、地方股东、合资铁路公司存在利益交织问题：一是地方股东出资占比未厘清。地方股东除了在合资铁路工程中按约定额度出资外，还承担了局部国铁工程的征地拆迁费用，同时在合资铁路工程资本金之外有局部配套工程出资，随着新建铁路陆续开通运营，额外出资尚未及时厘清，影响地方股东在一些重大问题的决策。二是合资铁路公司与国铁资产相互交叉。合资铁路公司大多为一工程一公司，由于在建设过程中撤除或占用了局部国铁既有资产，且铁路枢纽地区和主要车站资产存在多个公司投资交织情况，资产关系尚未理顺，不利于维护相关方利益。 2创新合资铁路管理的对策及建议 2.1健全完善管理制度。把依法管理作为创新合资铁路管理的前提和根底，做到管理过程有标准、处置实施讲原那么、措施方法可追溯、工作行为守规矩。一是修订完善合资铁路公司国铁股权管理实施细那么，在细那么中明确铁路集团公司履行国铁股权管理权责、议案审查程序、集团公司各部门以及委派到合资铁路公司的高层管理人员权责，形成各负其责、各司其职的管理格局；二是标准委托运输管理，按照铁路总公司新出台的合同标准文本，组织各合资铁路公司按要求签订新的合同，逐步标准集团公司各部门在委托运输管理业务中的职责，完善委托运输管理模式及费用清算方式，逐步建立以收定支、弹性挂钩等管理机制；三是落实铁路集团公司对合资铁路公司经营业绩考核指导意见，细化完善合资铁路公司经营业绩考核方法，进一步健全考核奖励管理制度，落实公司经理班子经营主体责任。 2.2多措并举提高经营效益。 2.2.1建立灵活票价体系。目前，国家开展改革委已将高铁动车组旅客票价定价权下放给铁路运输企业。需进一步将时速200km及以上的高铁动车票价浮动权限适当下放，由铁路集团公司或合资铁路公司根据旅客运输市场变化适时调整动车票价，增加合资铁路公司经营收入，改善经营状况。 2.2.2优化开车方案。运量变化在一定范围内带动收入和本钱的同步变化，当到达一定运量时，合资铁路公司通过清算体系向运输企业取得清算收入均能够覆盖运营本钱，合资铁路即可实现盈亏平衡。铁路集团公司和合资铁路公司需合力共为，加强动车客座率分析运用，掌握开行方向、时段对客座率的影响，科学调整日常图、周末图、假日图；采取顶峰期“压检备、零热备〞、延长交路、动车重联、客车加挂等方式扩大运能；同时加强与地方合作，加快推进高铁无轨站建设，拓展运输产品定制和特需效劳，设置具有“购取车票、候车换乘、联程运输、高铁快运〞等功能的铁路客运综合效劳站点，促进客运上量。 2.2.3拓宽融资渠道。深化投融资体制改革，落实国家关于降低企业杠杆率的政策要求；同时创新铁路融资方式，优化资本结构方案和途径。重点用好资产证券化政策，指导合资铁路公司科学确定适合发行资产支持证券的根底资产和产品，主动分析资本市场变化情况择机发行。通过这一新的融资模式，提高直接融资比例，降低融资本钱，增强合资铁路公司持续开展能力。 2.2.4实施过程控制。催促合资铁路公司严格预算管理，抓好节支降耗，确保完成董事会确定的各项经营指标；控制生产费用和管理费用，努力降低经营本钱；指导合资铁路公司统筹运用市场、技术、管理、资本和政策等资源优势，按照“一企一策〞原那么，提出公司增运增收创效益、多措并举降本钱等系统方案，并对重点任务推进落实情况建立每月定期督导报告制度，确保取得实效；强化合资铁路公司经营情况过程监控，以每月控股合资铁路公司资产月度分析材料为抓手，全面、及时掌握合资铁路公司经营和风险管理状况，评价整体运营效果，增强合资铁路管理的针对性和预见性。 2.3整合资源提高决策效率。 2.3.1推动合资铁路公司管理机构整合。随着铁路建设任务的完成或缩减，合资铁路公司工作重心要由前期的以建设为主转变为以运营为主，逐步整合为专业化管理机构，实行“一个机构，多块牌子〞的管理模式，节约管理本钱，提升管理效率。 2.3.2构建资产经营开发一盘棋格局充分发挥。集团公司铁路专业特长和商业经营管理优势，积极推行合资铁路公司统一商业广告开发委托管理模式，总结推介局部合资铁路公司委托集团公司统一经营开发的成功经验，协调推动其他合资铁路公司将目前自己同承租商签订车站商业、广告开发合同，改为全部委托铁路集团公司负责经营开发模式，标准统一车站的商业资产经营开发，提高综合效率效益。 2.4加快土地开发推进。加强同地方政府沟通协调，尽快出台贯彻落实国办发〔2023〕37号文的实施细那么，标准铁路既有土地综合开发报规报建手续、铁路土地变性缴纳出让金标准和程序，为合资铁路土地综合开发提供政策支持。如：建议地方政府对合资铁路的划拨用地采取协议方式办理用地手续，协议出让价按市场评估价的60%或者按出让地块所在级别基准地价的70%补交土地出让金等。同时，铁路集团公司相关业务部门主动作为，敦促相关合资铁路公司提前做好新增开发用地综合开发规划，力争早实施早见效。 2.5进一步明晰出资边界。铁路集团公司要主动强化与合资铁路公司、各方股东的协调，加强股东间信任和沟通，建立利益共同体。重点研究地方出资落地和股权置换思路和方案，指导合资铁路公司及时履行决策程序。同时，认真研究合资铁路建设撤除国铁资产和占用铁路用地补偿方案，并与合资铁路公司协商沟通，标准产权关系、资产关系、清算关系，厘清资产界面，落实相关决策程序，切实维护各方权益。 3结束语 合资铁路管理是铁路企业经营管理工作的重要组成局部，需高标定位、不断创新，按照以管资本为主的要求，坚持问题和目标导向，持续深化“强基达标、提质增效〞工作主题，不断加强合资铁路管理根底，努力提高经营水平，全面提升合资铁路规模质量效益，推动合资铁路标准开展和可持续开展。