2023年精益生产理念学习.docx

精益生产理念学习 精益生产术语及根本知识 leanproduction（精益生产） 与大批量生产系统形成比照的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。 leanlogistics（精益物流） 在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。 我们假设a公司（一个零售商）直接向顾客销售产品，而且从b公司（一个制造商）大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商（a公司）安装一个拉动信号，当他售出假设干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给a，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。 精益物流需要拉动信号（看板，网络信息，等等），来保证物流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条供应链。 kanban（看板） 看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号〞或“信号板〞的意思。 看板上的信息包括。半成品、原材料名称，条形码，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。 除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。 无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能。指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板）。 生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。 提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式。内部看板和供应商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。 要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品〞的情况下，才是一个真正的拉动系统。有六条有效使用看板的规那么： 1.下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。 2.上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。 3.没有见到看板，就不生产或搬运产品。 4.所有零件和材料都要附上看板。 5.永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。 6.在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以防止某些库存不够的问题。 sevenwastes（七大浪费） taiichiohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别： 1.过量生产。制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费 2.等待浪费。在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等。 3.搬运浪费。不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序 4.加工精度不够的浪费。进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致。 5.库存浪费。现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量。 6.动作浪费：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等7.生产不良品返工浪费：检查，返工，和废品 参见：changeover（换模），set-upreduction（减少转换时间） kaizenworkshop（改善研讨会） 一系列的改善活动，通常持续一周，由一个小组发起并实施。 一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组——包括专家、参谋、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的根本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行筹划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。kaikaku（突破性改善）对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。 kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此kaikaku也被称为“breakthroughkaizen（突破性改善）〞，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成比照。 参见：kaizen（改善）；plan，do，check，act（方案、实施、检查、行动）bufferstock（缓冲库存） 存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来防止出现断货的问题。 由于术语“缓冲〞与“平安库存〞通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差异可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；平安库存那么是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力缺乏的情况。 chiefengineer（总工程师） 在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者（例如，一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日语中的“主查〞－shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。 总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到工程中去，而非直接的管理员工。 参见。valuestreammanager（价值流经理）。changeagent（实施改变的领导者） 负责执行改变措施以到达精益目标的领导人。他需要有坚决的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。 执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。a-bcontrol（a-b控制）一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于防止过量生产，确保资源的平衡使用。 图示中，除非满足下面三个条件，否那么任何一台机器或是传送带都不准运行：a机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；b机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。 参见：inventory（库存），overproduction（过量生产） processvillage（加工群） 一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。 下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的比照。参见：massproduction（大批量制造），materialflow（材料流）。 productionanalysisboard（生产分析板） 通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与方案的比照。 图例是一个工序方案和实际产量的比照。当实际产量与方案不符时，问题与发现的原因都记录下来。 生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板〞。 参见：plan，do，check，act（方案，实施，检查，行动）productioncontrol（生产控制） 用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。 在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量缺乏时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求方案，或是物流等孤立的任务。 productionpreparationprocess（3p）（生产准备过程） 一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。 一个跨职能的3p小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准那么进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。 比照。kaizen（改善），kaizenworkshops（改善研习会）。sequentialpullsystem（顺序拉动系统） 一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造〞，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产方案部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表〞的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（fifo）。 顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否那么必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。supermarketpullsystem（库存超市拉动系统） 这是最根本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补〞，或“a型〞拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。 由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的时机也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。pushproduction（推动生产） 按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。 right-sizedtool（适度装备） 一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。 适度装备的例子包括