2023年县教委主任在全县校长任职资格培训开班仪式上的致辞.docx

县教委主任在XX年全县校长任职资格培训开班仪式上的讲话 篇一：2023在全县小学校长培训班上的演讲稿-精彩演讲 2023在全县小学校长培训班上的演讲稿-精彩演讲 各位校长： 为了贯彻落实今年以来国家、省、市教育工作的新要求，全面加快新形势下我县教育事业与开展进程，县教育体育局研究，决定举办本期小学校长培训班。为了办好培训班，教育体育局屡次召开不同层次的会议，研究培训主题、目标、方法和内容。进修学校在培训的组织管理上进行了充分的准备。这次培训为大家提供了一个难得的学习和提高时机，希望大家珍惜学习时机，圆满完成培训任务。 今天，我就学校管理的几个问题与大家一起来共同研究和探讨。 一、全面领悟管理的深刻内涵。 管理，是由管和理两个字组成。从中国象形文字的表意来看，管是带有较重的官本位思想的，是当官的举起竹板子，谁不听话就打谁的意思；理是由王和里组成，可以理解为凝聚力强，理念内化，使人内心诚服那么可为王，或者王法内化为意识、习惯就成为公理。照此分析，管和理是一个事物的两个维度。 管是靠制度和法律法规约束的，其目标是控制，着眼于静态；理那么是梳理，是疏通，是疏导，是协调，是理事、理财、理人，更多的是理顺人际关系，并使之条理化，它着眼于动态。 学校管理到底管什么。学校管理学强调的是管人、管财、管物、管事、管时间、管信息。其实还有一项更重要，即管机制。比方校长队伍建设机制，包括校长选拔机制、培养机制、管理机制和评价机制等；又比方校长管理机制又包括校长任期制、校长交流制、校长工作述职制和校长任职回避制等等。机制很重要。大家都知道人管人气死人的道理，但却不知制度管人管死人，只有机制管人才能管活人。所以在学校管理中，我们要重视机制的建设和创新。 要真正管好一所学校，首先要想管，这是责任心、责任感找范文就来的表达，是原动力；二要敢管，做到敢字当头，这是管理者应该具备的胆略和气魄；三要实管，这是一个工作态度的问题；四要会管，这是管理者工作能力和素质的表达；五要善管，它表达了管理者的工作策略和工作方法。 在我们过去的管理实践中，我们更多的是在讲管，而理得很不够。我们有一些校长在办学过程中着意突出个人权力，并将建章立制、从严治校奉为管理的法宝。在这些人看来，学校管理的要诀全在一个管字。他们深信，管理就是管辖治理。只要管理者管得严格、周密、精确、具体，就没有贯彻不了的意图，就没有实现不了的学校工作目标。其实，现在我们学校管理正处在一个转型时期。如果说在拨乱反正时期，我们着重强调管字还有非常效用的话，那么，在构建和谐社会背景下的学校管理那么更注重理字。在我看来，学校管理要获得被管理对象的成认，并切实发挥其应有的效率，惟有将工作重心无条件地转移到对理的追求上来不可，理才应是学校管理的落脚点，学校管理应重点突出一个理字。 首先，学校管理要讲条理。学校管理只有讲条理，才能确保学校各项工作秩序井然、层次清楚。 其次，学校管理要讲法理。就是要把法律法规真正贯彻到学校教育教学的全过程中去，贯彻到全体教职工的行为中去。 再次，学校管理要讲道理。学校管理是一件需要讲理的工作，它最怕的就是一意孤行，甚至专横跋扈，以势压人欺人，对不同意见者进行打击报复。一个不讲道理的学校管理者，不可能激发人的积极性、主动性和创造性，不可能获得高效率。 最后，学校管理要讲情理。 所以，管和理是有机统一的。理必须管，管是理的根底。管必须理，理是管的必然。如果只管不理，就等于不管；只理不管，也就无法理。 二、建立权力分享和责任分担的机制。 我们都知道三个和尚没水喝的故事。对这个故事我想得忒多。我不断地反思其中的原因，并结合人力资源管理的几个核心问题进行过思考：三个和尚没水喝，这是谁的错。我认为还是错在庙宇的主持身上。为什么这样说呢。因为关键问题还是庙宇主持的水平和能力有问题。 首先是没有对挑水这个岗位进行说明，没有明确各自分工、职责、权力和利益等，大家都有责任，但大家都不负责任，互相推诿。 其次是没有一个公平合理的报酬分配体制和鼓励机制，没有按劳分配或按奉献大小分配，搞平均主义。 三是不按绩效分配，没有进行绩效评价，也没有末位淘汰，工作上没有压力。 由此看来，庙宇主持的水平和能力确实有问题。但解决问题的关键又在哪里。我觉得，必须建立一种权力分享和责任分担的机制。 当前，我们国家正在进行干部人事制度改革。改革的根本出发点就是：权责利的统一。从理论上讲，权是职务范围以内的职权，责是担任职务应当承担的责任，当什么官负什么责，官越大责任越重，二者是统一找范文就来的。可实行起来，却是另一回事。这关键在于权限和责限脱钩。这主要有两种情况，一是权力无限，责任有限；二是有限的权力，无限的责任。第一种情况我就不说了，就说说第二种情况。譬如，我们校长们就是这种情况。我们当校长的责任重哪。责任重于泰山。但组织信任我们，我们就没有不负责任的理由。校长就是学校的领导，而领导绝非一种摆设，不仅仅是一个职位、工作头衔，也不只是权力、自负或者骄傲。领导既是科学，也是艺术。它是持续不断地接触、激发、表白、核查、扫除障碍、培训、预备、恢复、积极进取以及行动等。责无旁贷。领导就要对组织的所有成败担当责任。 每个学校内部都有校长、副校长、各处室的正副主任及党支部书记、工会主席和团支部书记（或大队部辅导员）等领导干部。每个领导岗位都有相应的、明确的职责，即工作任务的范围和应承担的责任。每一个领导干部在其工作任务的范围内都有相应的权力。各个领导在行使权力的同时，也就必须承担相应的责任。因为特定的权力总是与责任联系在一起的。没有无责任的权力，也没有无权力的责任，权力与责任是孪生姐妹，是相互统一而缺一不可。拥有某种权力，得到了与这一权力相联系的权利，同时也就承担了相应的责任。所以实行权力分享、责任分担，不是权力分解，也不是责任转移。我们只有正确认识权力与责任的关系，才能正确对待权力，正确运用权力，更 好地利用手中的权力来促进学校的开展。 三、实现人本管理与制度管理的统一。 什么是人本管理。简单地说就是以人为本的管理。以人为本是管理学的核心思想，从管理上讲，叫人本管理。依法治校是实现学校科学化管理的重要手段和有效途径。这里的法既是指国家的大法及国家有关部门的规定、决定、要求等，也是指学校内部的规章制度，从管理上讲，这是制度管理。 人本管理与制度管理是学校管理的两个方面。人本管理强调的是人的因素，要求管理者在管理活动的各个环节、各个层面都要把人放在核心位置上，把调动人的积极性作为出发点和归宿点，特别是要考虑到知识分子自身的特点和教师工作的特殊性。 制度管理强调的是法的作用，要求管理找范文就来者和被管理者都必须明白，人治不能代替法治。学校必须有法，人人必须守法。这个法是实施学校管理的依据和准 绳。一个法治的学校，应当有科学的方案、缜密的实施、认真的检查、客观的总结；应当目标明确、责任落实、制度健全、纪律严明；应当人人有事做，事事有人做，各尽其职，又有配合；应当干多干少不一样，干好干差不一样，奖勤罚懒，选优汰劣，在法的面前人人平等。 人本管理和制度管理各自的强调点不一样，区别是明显的，但两者之间更有联系。人本管理与制度管理都是以对方的存在而成立的，如果失去了对方，也就失去了自身的意义。比方讲人本管理，如果没有制度管理，学校什么规章制度也没有，或者只是为应付检查而搞的摆设，这就势必会造成纪律松弛、秩序混乱、优劣难分、良莠不辨，人的积极性只能遭到压抑，还谈什么人本管理。再如讲制度管理，如果抛离开了人本管理的思想，只套用规章制度去管理，那么这种管就可能会成为卡和压，规章制度也就成为束缚人积极性的条条框框。这决不是科学治校，也决管不好学校。实际上，规章制度也是人制定出来的，并要人去遵守和执行的。人是规章制度的灵魂。如果管理中只见物不见人，视规章制度为万能的法宝，就把复杂的管理简单化、机械化了，到头来只能是事与愿违。 我们只要看一看那些办得较好的学校，就不难发现，这些学校不管在办学上有着怎样的特色或取得怎样的成果，有一点是相同的，那就是都有着宽松和谐的人际环境和严格有序的校规校纪。反过来，我们也可以看一看那些办得较差的学校，不是缺章少制、有章不循，就是人心不齐、内耗严重。实践告诉我们，人本管理与制度管理对于学校管理是何等的重要。 实施人本管理与制度管理，关键在领导，学校领导要在头脑中树立起以人为本与依法治校的管理思想。否那么，无论是以人为本，还是依法治校，都是很难实现的。 四、实现常规与创新的统一。 中国有句古话。没有规矩不成方圆。我的理解是我们要依规矩而画方圆，所谓方就是根本原那么，是不可变的局部；圆就是策略，是有弹性的局部。管理要有方有圆。我们讲管理，要注意原那么是不变的，而方法是千变万化的。也就是原那么不变，方式可变。成为纪律和作风的东西一般是原那么性问题，我们不能放任其流。对 于一些属于经营管理风格、有利于开展的而同时又没有制度明确规定的，我们那么应该在保证不破坏纪律、不败坏作风的前提下，因地制宜、因时制宜，采取折衷致当的做法—折衷不是取中点，而是取合理局部，折衷到合理地步。做到既维护风纪威严，又主动作为，决不能因噎废食，或怕担风险而延误了有效开展。 变那么通。变是一个永恒的法那么。常规管理不是死规管理，也不是维护现状的保守管理。常规有常，常规亦有变。一般说来，在开创事业阶段，需要建立常规以求有序；在开展事业阶段，那么应突破常规以求创新。特别需要指出的是当事业处在变革时期，常规往往表现出阻碍质变的守旧性，为创立新秩序必须打破常规。所以，我们有的学校的规章制度一旦制定就几年不变的做法是错误的。在学校管理的实践中，我们应该在坚持原那么的前提下，围绕促进学校的快速、健康开展这个中心，不断地推进思路创新、机制创新和制度创新，做到与时俱进，常变常新。 最后归结为一句话，我们当校长的不能当三板校长。所谓三板校长就是思想古板、思维方式刻板、方法死板的校长。 五、努力增强自身的决策力和执行力。 有人把企业比作是行驶在市场经济的高速公路上的汽车，决策机制是企业开展的方向盘，企业方向不稳不准，企业难以沿着正确的目标前进，容易走弯路甚至撞墙；鼓励机制是企业开展的发动机，缺乏找范文就来有效的动力，经营者会丧失其积极性，企业的效率必然低下，跑不快甚至要出故障而抛锚，但鼓励过度将会造成盲目追求既得利益而 产生短期行为；约束机制是企业开展的制动器，在路面情况不好或弯道处，必然要踩一下刹车以减速，情况判断清楚后再通过，从而保持车辆的平安行驶。这三大机制是相互依赖、相互促进、相互制衡，共同构成完整的企业内在运行机制，也是企业生存和壮大的必要前提。由此可见，决策在企业管理中的作用。学校管理同样有一个决策机制问题、鼓励机制问题和约束机制问题。鼓励机制问题和约束机制（即制度管理）问题我在前面已经谈过了。在这里，我着重谈谈决策机制问题。 首先，我谈谈决策力的问题。决策是管理的核心。决策力就是指管理者做出正确决策的能力，它表现在：决策科学化和民主化，遵循科学决策程序，使用定量决策方法，民主决策和专家参与决策；在复杂的决策过程中，要注意理性的研究、理智地选择开展时机、充分的可行性研究，在多方案中选优等。决策贯穿于管理活动的全过程，贯穿于高、中、基层的管理工作中。决策问题，是开展的方向问题，尤其是战略决策，更是涉及长期的开展方向、开展重点、开展对策问题。决策水平上下对单位的成败影响巨大。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是因企业家决策失误造成的。所以，作为校长，必须提高自身