2023年人力资源的工作内容.doc

人力资源的工作内容 范文一：人力资源管理工作的主要内容人力资源管理工作的主要内容 各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作那么需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。 在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和重组、整合，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的根底和依据，组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反响缓慢等顽疾。企业的领导者都期望自己的企业灵活高效，管理扁平化，但一切管理假设是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的根底上的话，如何高效、扁平得了。 在人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和鼓励机制的建立，人员配置和培训等。 组织架构设计与能力素质模型 企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性。然后，对各岗位从“质量〞和“数量〞两方面进行分析，“质量分析〞，即建立能力素质模型，它是基于企业人力资源开展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求。“数量分析〞，即人员编制方案设计，它是确定企业在一定的生产经营规模下，各岗位需要的人员数量。能力素质模型和人员编制方案，在人员招聘与任用、培训与开展、考核与评估及报酬与晋升等方面，提供了科学有效的依据。接着，是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值〞界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信息反响流程等。 绩效考核与评估 在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。需要特别指出的是：一，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作那么需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好，且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量；二，所谓绩效考核，应是对工作所最终到达的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或工程的业绩挂钩，即建立“鼓励机制商务模型〞，对于综合管理部门，生硬照搬“标准量化〞考核，最终难免使“绩效考核〞沦为“行为考核〞。 因此，在绩效管理体系中，其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标〞，此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系，是企业“倡导什么，反对什么〞最直接的表白，它像指挥棒一样，指挥着员工的行为。它与薪酬福利鼓励机制一道，鞭策、鼓励组织中 的每个成员，不断努力，勇创新高。譬如ge，它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌，与他们“20∶70∶10〞的近乎残酷的“活力曲线〞绩效管理机制，和“对人的高度注意——在无数的环境下考验每个人〞的人才理念不无关系。 在“活力曲线〞的应用方面，本人的观点是。竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换〞；而当企业的人力资源素质水平已到达较高水平时，再从市场上找到更优秀的人才，其选择空间那么较小，“替换〞难度明显增大。 薪酬福利与鼓励机制 薪酬福利与鼓励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系到达“外有竞争力，内有公平性〞的良好状态。 薪酬福利体系的作用在于以“利〞的形态，鼓励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为到达鼓励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，其流程大致是： 1企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位； 2依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。 3设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。 假设某岗位的新任职者的薪资为“基线〞100%。通常，新任职者在初期〔参加企业的1-2年内〕技能进步和为企业创造的价值均有明显提升，因此，为肯定员工成绩并鼓励其进一步开展，在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大，即在相对较短的期间内，其薪酬便可增涨到125%-150%；当员工的薪酬到达基线的175%左右时，通常其能力在现有职位上的发挥也到达了较高的水平，难有大的突破，因此，在此阶段如果鼓励手段还是采用在现有职位的根底上，涨薪或提供更优厚的福利待遇，其效果很可能事与愿违，助长员工的惰性和倦怠心理。此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位，以获得更广阔的开展空间和更好的薪酬福利待遇。人员配置与培训 人员配置方面的两大任务是预测与方案人员需求及招聘、选择和雇用。实现人员的有效预测与方案，一是依据科学、有效的部门及岗位设计与分析；二是依据企业的战略目标。 培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作，关于培训的理念也逐步发生了很大的变化，目前，企业对培训的观点已根本从以基层技术为主的层面，上升到为全面贯彻企业理念与共识。 薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容，针对企业和员工的不同状态进行灵活应用，才能发挥其人力资源的管理效力。人力资源管理工作的主要内容 各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作那么需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。 在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和重组、整合，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的根底和依据，组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反响缓慢等顽疾。企业的领导者都期望自己的企业灵活高效，管理扁平化，但一切管理假设是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的根底上的话，如何高效、扁平得了。 在人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和鼓励机制的建立，人员配置和培训等。 组织架构设计与能力素质模型 企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性。然后，对各岗位从“质量〞和“数量〞两方面进行分析，“质量分析〞，即建立能力素质模型，它是基于企业人力资源开展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求。“数量分析〞，即人员编制方案设计，它是确定企业在一定的生产经营规模下，各岗位需要的人员数量。能力素质模型和人员编制方案，在人员招聘与任用、培训与开展、考核与评估及报酬与晋升等方面，提供了科学有效的依据。接着，是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值〞界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信息反响流程等。 绩效考核与评估 在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。需要特别指出的是：一，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作那么需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好，且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量；二，所谓绩效考核，应是对工作所最终到达的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或工程的业绩挂钩，即建立“鼓励机制商务模型〞，对于综合管理部门，生硬照搬“标准量化〞考核，最终难免使“绩效考核〞沦为“行为考核〞。 因此，在绩效管理体系中，其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标〞，此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系，是企业“倡导什么，反对什么〞最直接的表白，它像指挥棒一样，指挥着员工的行为。它与薪酬福利鼓励机制一道，鞭策、鼓励组织中 的每个成员，不断努力，勇创新高。譬如ge，它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌，与他们“20∶70∶10〞的近乎残酷的“活力曲线〞绩效管理机制，和“对人的高度注意——在无数的环境下考验每个人〞的人才理念不无关系。 在“活力曲线〞的应用方面，本人的观点是。竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换〞；而当企业的人力资源素质水平已到达较高水平时，再从市场上找到更优秀的人才，其选择空间那么较小，“替换〞难度明显增大。 薪酬福利与鼓励机制 薪酬福利与鼓励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系到达“外有竞争力，内有公平性〞的良好状态。 薪酬福利体系的作用在于以“利〞的形态，鼓励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为到达鼓励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，其流程大致是： 1企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位； 2依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。 3设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。 假设某岗位的新任职者的薪资为“基线〞100%。通常，新任职者在初期〔参加企业的1-2年内〕技能进步和为企业创造的价值均有明显提升，因此，为肯定员工成绩并鼓励其进一步开展，在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大，即在相对较短的期间内，其薪酬便可增涨到125%-150%；当员工的薪酬到达基线的175%左右时，通常其能力在现有职位上的发挥也到达了较高的水平，难有大的突破，因此，在此阶段如果鼓励手段还是采用在现有职位的根底上，涨薪或提供更优厚的福利待遇，其效果很可能事与愿违，助长员工的惰性和倦怠心理。此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位，以获得更广阔的开展空间和更好的薪酬福利待遇。人员配置与培训 人员配置方面的两大任务是预测与方案人员需求及招聘、选择和雇用。实现人员的有效预测与方案，一是依据科学、有效的部门及岗位设计与分析；二是依据企业的战略目标。 培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作，关于培训的理念也逐步发生了很大的变化，目前，企业对培训的观点已根本从以基层技术为主的层面，上升到为全面贯彻企业理念与共识。 薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容，针对企业和员工的不同状态进行灵活应用，才能发挥其人力资源的管理效力。 范文二：人力资源管理工作的主要内容人力资源管理工作的主要内容 一、人力资源规划 企业组织信息的收集与汇总、组织机构的设置、如何绘制组织机构图、组织机构的调整与分析〔诊断、变革、整合〕 岗位设置情况 ㈡企业人员方案的制定、人员需求分析、供应分析