2023年《好战略坏战略》读后感新编.docx

好战略,坏战略读后感 第一篇：好战略，坏战略读后感好战略，坏战略读后感 看完理查德.鲁梅尔特的好战略，坏战略后，本书告诉我们任何企业管理都是对资源的发现、控制、分配、利用的过程，在这个过程中，抓住有利契机发挥自身长处是任何企业管理者所面临的共同课题---战略，它包含了企业的管理指导、行动纲领与蓝图、优势与变革、战略调整机制等内容。没有好战略的企业像是一个没有灵魂的人，始终会被时间遗忘，我想简单的从以下四个方面来分析它。 一、好的战略对企业的各项具体管理工作、目标、方案等起着权威性的指导作用，它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为根底，根据企业长远开展需要从总体资源利用上所作的各项工作指标部署，如目标、方案等，并且一经制定就会对企业未来产生重大影响，它能成为“企业的杠杆〞，使企业统一思想、目标、集中力量并将其发挥最大的效用。（也就是企业的战略蓝图） 二、好的战略是企业蓝图和行动纲领，它规划了企业未来长时期开展的方向、目标以及实现目标的根本途径和策略，是企业一切行动决策的指南，企业的一切工作都应该围绕它实施和开展（也就是企业蓝图）；同时也规定企业所有的领导都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并根据社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，把握好外部环境所提供的时机，增强企业对外部环境的适应性，使企业要实现蓝图的顺利完成，这就是行动纲。 三、好的战略能发挥竟争优势与质的变革。它深化了企业的竞争优势，拓展市场，强化阻隔机制，在企业受到外部环境造成危机时，能拔乱扶正，使竞争对手无法轻易复制或模防。在书中也告诉我们战略早期的形成来自于军事的谋略，只有制定出好的谋略军事目标才能成功，企业也是一样，只有好的战略才能强化内部机制的连动性，增强综合，以企业自身条件，形成竟争优势，质的变革才能成功。 四、好的战略必须具有一个好的战略调整机制，如果没有这个机制也就没有一个完善的执行战术，那么战略在实施过程中将其偏离正确轨道，也将导致企业出现失败的结果。战略调整机制根据企业情况的开展而变化的，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维、新的时机，以及未来开展预测的改变，对其所制定的战略进行调整，以保证好战略对企业不可预见性的与有效性的经营管理。 回到书中其中有一句话“像战略家一样思考问题〞给我很大的感触，是的，好的战略不仅能敦促企业实现目标或愿望，还能清楚认识到当前与未来的挑战，甚至决定着企业的生死；如果能识别出一个好战略，拥有好战略，并且随时调整好战略。我相信我们的企业一定能走得更加平稳更加出色。 第二篇：企业战略读后感论语弟子规读后感 班级：市场营销一班 学号：20230405011 1姓名：刘娜 读论语、弟子规有感 ——只可撰写不可复制的企业文化 “经营之神〞松下幸之助说：“企业最大的资产是造人，造人先于造物，领导者除了心存感谢还不够，还必须要双手合十，以拜佛版的虔诚来领导员工。〞管理大师德鲁克说：“当前社会不是一场技术革命，也不是软件速度的革命，而是一场观念上的革命。〞一个企业拥有高精尖的技术固然很重要，但是再新颖的技术总有被模仿和推广的一天。我觉得，未来企业之间竞争之声的关键更多的集中在企业文化这个软实力上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业开展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化伴随着企业的个性开展而被撰写，它难以仿造，更不可复制。 就在我们传统文化中，蕴含着渊博的管理思想，半部论语可以治天下，一本弟子规足以管理好一个企业，近年来博兴的“中国式管理〞热潮又浪在何方。似乎在国内踪影难觅，事实上，儒家智慧用于管理，成功者在国门之外比比皆是。 看看我们一衣带水的邻邦日本，也许我们会明白更多，本着以儒治企的宗旨，缔造了一个又一个产业帝国。被誉为“日本企业之父〞的涩泽荣一在其作品论语与算盘中倡导“经济道德合一〞，反对所谓的经济活动与道德伦理不相符的观念，以自身的行动证明，遵守论语也能生财致富，并告诫其它企业家，纯粹的谋利而不以道德为根底的话，那就绝对不会持续久远。并提出“士魂商才〞的儒商标准，士魂即崇尚道义精神，“商才〞具备商业才干。这才是一个真正 的担负社会使命的企业家。而创立两家世界500强企业的，又接手日航重建任务的稻盛和夫就是这样一位传奇人物。在其活法中将“明明德，亲民，止于至善〞作为研修目标。试想，没有那种〞敬天爱人“的博爱大爱的胸怀，他又如何创造惊人的经营神话。 当今无数的中国企业家希望从韦尔奇、默克那里借鉴管理经验，可是从2023年的美国次贷危机引发的全球经济危机到如今的欧洲主权债务危机，这不得让世人反思西方企业的经营管理模式，没有了诚信和道德作根基，又何谈世界经济的可持续开展。我们又拿什么来拯救世界经济。西方重“术〞，告诉我们工具、技能和经验，东方重“道〞，告诉我们境界、智慧和方向。因此，中国企业家们不是更应该向两千多年前的圣人那里学习管理智慧吗。现在，国际上有儒商大会秉承以儒治企的理念但是这对宣扬儒家管理思想史远远不够的。中国传统文化的发扬光大，更需要从每一个企业做起。大学有言：修身、齐家、治国、平天下。正所谓义务不扫何以扫天下，每一个企业对于管理，应该从每一位员工做起。遵照弟子规的训示，孝悌、谨信、仁爱。只有先学会了做人，才能更好地做事。 中西企业文化各有所长，我们应取其精华，去其糟粕。一个企业不仅要追求利润，更要勇于承担社会责任，形成一种独具特色的企业文化，能让他在经营之路上走得更顺畅、更持久。在中国经济腾飞的过程中，更要关注每一个企业的健康开展。从中华传统文化出发，寻求企业文化建设的新出路，不仅可以增加企业的无形资产，更易梯度“中国式管理〞走出国门，走向世界。 第三篇。战略管理读后感粗读了周三多著的战略管理思想史后，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论自诞生以来，名家辈出、各种学派继起，形成了所谓“理论丛林〞，战略管理读后感。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，自各种学派从西方引入中国后，提供应国内的学术界、实务界一种全新的思维模式，引出了企业成长与竟争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。 下面这局部是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。 第一，由于我国的期货市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够标准，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。 第二，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比方，企业究竟具有何种核心能力，企业开展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场时机等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确定，时机不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。 第三，我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。 一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的方案，然后再逐一实施；视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的开展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施那么强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程那么是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的开展视为不可知和难以预测的。 第四，是实行各事业单位具备独立反响能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在本钱的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等本钱不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反响能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低，读后感战略管理读后感。因此，协同的增加就带来了反响能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反响能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。 相信公司会有两种观点。一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这表达在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，另一种对立的观点那么强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施那么是依赖于整体的战略规划。 上述四点粗浅分析，我目前也未能坚决判断，实行哪项战略就是绝对性的正确，希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况，对公司开展战略的不太成熟的思路。 目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入，是整个行业开展的需要，也是公司开展战略的需要，不能以短期收益来考量；国内期货市场正在发生深刻的变化，只有以战略的眼光来应对，才能把握住未来的开展机遇。 第一，业务拓展关注新上市的期货品种 虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种，但是，不同的客户都会在品种上有着自身的偏好，同时，不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言，在业务拓展上公司不辅以效劳水平的竞争及适度费率的竞争，我们会处于绝对的劣势，因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分，争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺，或者说是对现有蛋糕的重新划分。 而对于新上市的期货品种而言，我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发，同时，这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。 第二，增值效劳力求多元化 目前而言，我公司能够提供的增值效劳还比较少，在此，我们只能探讨一下未来增值效劳的类型。 增值效劳是针对不同的客户类型而言的，不同的客户类型对增值效劳的需求点是不同的，如果按客户资金规模进行划分，可分为中小客户和