工程企业大型建设项目财务管理问题研究-以亚泰集团为例会计学专业.docx

题 目：工程企业大型建设项目财务管理问题研究-以亚泰集团为例 目录 中文摘要（关键词） （1） 英文摘要（关键词） （1） 前言 （2） 一、工程项目理论介绍 （3） （一）工程项目的概念 （3） （二）工程项目的特点 （3） 1.复杂性 （3） 2.动态性 （3） 3.创新性 （3） 二、大型建设项目财务管理存在的问题—以亚泰集团为例 （3） （一）亚泰集团发展简介 （3） 1.项目实施超预算 （4） 2.工程项目竣工结算编制不及时 （4） 3.应收账款规模提升 （4） 4.现金管理亟待完善 （5） 5.风险控制能力较弱 （5） 6.合同签订不规范 （5） 三、大型建设项目优化财务管理的对策建议 （5） （一）建设项目的审核和审批制度 （5） （二）规范财务管理和监督 （6） （三）加强应收账款管理 （6） 1.应收账款事前管理 （6） 2.应收账款事中管理 （6） 3.应收账款事后管理 （6） （四）注重现金管理工作 （7） 1.完善现金预算管理 （7） 2.提高现金利用效率 （7） （五）建立健全预警机制 （7） 1.建立风险管理制度 （7） 2.搭建风险预警机制 （7） 3.提高风险预警意识 （8） （六）规范合同签订 （8） 结论 （9） 参考文献 （10） 致谢 （11） 工程企业大型建设项目财务管理问题研究 —以亚泰集团为例 摘要：作为拉动中国经济增长的三驾马车之一，投资拉动经济增长效应最为显著。为了遏制金融危机的肆虐，我国分别于 2008 年、2012 年启动投资的计划大部分投向基础设施建设、水利交通事业等民生行业，其中不乏为数众多的大型工程建设项目。大型工程项目的财务风险随着项目规模的扩大而急剧增加，工程项目各个相关利益者之间财务风险的传导也使得总体风险进一步加剧。存在巨大的筹资风险，极大的经济风险和市场风险，一旦风险爆发，最后都将引发巨大财务后果。对项目风险管理、风险监控提出了新的挑战。大型工程项目特点有：投资规模大，建设周期长，经济风险大；技术复杂，有巨大的技术风险性；具有综合战略地位和特殊的资源要求，建设难度大；在社会发展和国民经济中占有重要的战略地位。本文结合案例公司，对工程建设项目财务风险控制问题进行研究，希望能够协助案例公司控制财务风险，为工程项目的顺利进行提供帮助。 关键词：财务风险；风险控制；财务管理 Abstract: as one of the three carriages driving China's economic growth, investment stimulating economic growth is the most significant. In order to curb the outbreak of the financial crisis, China respectively in 2008, 2012 start investment plans to invest in infrastructure construction, most water transportation and other livelihood industries, including for large-scale construction projects in a large number of. The financial risks of large-scale projects have increased rapidly with the expansion of the scale of the project, the transmission of the financial risk among the various stakeholders also makes the overall risk of the project increased. There is a huge financing risk, great economic risk and market risk, once the risk of the outbreak, and finally will lead to huge financial consequences. New challenges for project risk management and risk monitoring are proposed. The characteristics of large engineering projects are: the large scale of investment, long construction period, economic risks; complex technology, technology has huge risk; comprehensive strategic position and special resource requirements, construction difficulty; an important strategy in the national economic and social development position. In this paper, the case company, the project construction project financial risk control problems, and hope to help the case company to control the financial risks, to provide help for the smooth progress of the project. Key words: financial risk; risk control; financial management 前言 企业在复杂多变的市场环境中经常会遇到危险、面临挑战。由于市场经济的不断发展，各大企业为了避免财务问题出现漏洞、降低企业出现风险的可能和能够在第一时间挽回损失越来越重视对企业本身进行财务管理，同时也加强了对企业未来发展可能出现的风险进行预估。一般来说，企业如果没有对自己未来发展做一个科学的规划，也没有规避企业在未来发展过程中可能存在的风险，那么该企业遇到财务风险类的问题的可能性将会大大增加。由于企业对于突如其来的财务风险问题没有充足的准备，一旦发生此类问题企业的经营者很难从容应对，这样一来，企业的各方面效益都会受到影响。财务风险能够将企业风险以货币的形势展现出来。目前，财务风险的分类方式很多，如果从企业的类型来分的话，施工类企业的财务风险与其他类型的企业稍有不同。所以本文通过对该类企业的财务风险的分析和研究，对该类企业如何科学有效的对未来企业可能出现的财务风险进行预测和如何规避风险提出了一些可行性建议。本文以案例公司存在的问题为例并对其加以分析和研究，旨在提高该类企业应对日后可能出现的财务风险的能力，对企业的发展没有任何坏处。 利用本文对工程项目财务管理改善的分析，修订有关改进方式，提高了亚泰集团在工程项目财务管理部分的事前、事中审查力度，减少项目款项支付风险，全面管控工程项目投资数目，提升组织工作效率。此外希望本文分析可以对遭遇相似工程建设项目财务管理问题的公司起到借鉴以及正面影响。 本文研究分为三个部分，第一部分是对财务风险概念的介绍；第二部分结合亚泰集团的发展案例，对亚泰集团财务管理存在的不足进行介绍；第三部分是对亚泰集团财务管理的对策建议。 一、工程项目理论介绍 （一）工程项目的概念 工程项目也就是投资项目，表示国家预算内、外财政资金和其余财政资金投资创建的项目。从系统观点层面分析，工程项目管理不只是简单的管理方式，其还是具备深刻的含义，《建设工程项目管理规范》中确定的概念就是：“使用全面的理论以及方式，对建设工程项目制定的策划、组织、指挥、调节以及管控等综合活动。”工程项目管理表示为了建设目标的最后完成，使用一定的资源条件对工程项目建设开展全流程、多层次的监管。次数全过程的工程项目管理包含项目决策、组织、执行以及运营终止等过程。工程项目管理主要依靠完善的理论以及方式，高效融合自身人、财、物等多种资源，对工程项目开展综合以及完善的管理，进一步提升最后的效益。 （二）工程项目的特点 1.复杂性 工程项目投资数值高、科技含量高、牵连部分广泛，为保证综合目标的完成，与之相关的利益相关者需要使用自主、高效的监管方式。通过长久的发展，简单的施工质量监管逐渐无法满足现在工程项目监管的需要，当代工程项目管理主要是包含工程项目早期规划、组织的改善、可行性分析和决策、进度管理、发包和招投标、各时期的质量、费用、合同等监管、项目调节以及交流、风险监控、项目竣工以及验收活动等在内的综合以及全面的、多层次的整体管理的繁杂系统工程。 2.动态性 由于工程项目管理涵盖立项、施工以及竣工结算，是全流程的动态监管活动，因此不只要加强内部规划以及管控，其还需要创建符合外部环境需要，对环境变动进行相应的调节，在合适的时候开展改进，只有如此才可以完成工程项目的最终目标。工程项目的所有职员都需要创建以人为本的理念，完成以人为本、顾客至上、长久稳定发展以及社会效益的最终目标。 3.创新性 因为每个工程项目都具备自身独有的目标、不同的资源要素、独特的外部环境以及利益相关者，造成缺少大部分都可以使用的特定管理方式以及手段，工程项目管理方式需要依照本身综合情况进行改善，全面挑选符合的模式、理念、方式开展全方位、全流程的管理。在各个时期都需要使用相关模式对关键部位以及部分开展有目的性的监管，展现出明显的阶段性、长久性等特点。所使用工程项目监管模式需要持续健全，紧跟时代发展。 二、大型建设项目财务管理存在的问题—以亚泰集团为例 （一）亚泰集团发展简介 亚泰集团创建在1993年，1995年在上海证券交易所正式上市。在股东大会的合理决策以及董事会、运作班底的领导下，亚泰集团所有职员紧抓时机，锐意进取，整体能力得以持续提升，经济效益得到提高，综合资产538亿元，营业效益400亿元，变成以建材和其制品、地产、金融、医药为重点，牵连煤炭、商贸、体育文化、互联网传媒行业的混合所有制企业集团，完成了跨越、长久稳定发展，2016年位于“中国500强企业”第329位。本报告期公司实现营业收入1101167万元，同比减少23.82%，营业成本875731万元，同比减少20.99%，管理费用118135万元，同比减少3.71%，财务费用131860万元，同比减少8.07%，实现营业利润-71498万元，同比减少73063万元，归属于上市公司股东的净利润-18959万元，同比减少37318万元，经营活动产生的现金流量净额257684万元，同比增加43%。 亚泰集团财务管理存在的问题 1.项目实施超预算 公司的工程项目，时常在竣工决算之后得知项目真实支出高于预算且不能挽回。亚泰集团在近期的重要工程项目竣工之后一般会发生真实支付高于预算的状况，而导致项目决算超预算问题的重点原因一般包含下面众多部分：首先在施工设计图还没有健全的时候急忙开工，或者因为实地工程的真实需要造成设计变更量增加；其次在招投标部分，招投标资料并不严谨、并不细致，造成结算范围和价格高于预估；最后工程管理不严苛。工程监理在项目执行的时候具备显著的现实影响，公司财务机构支付工程款一般需要根据监理企业准备的工程量完成状况，但是因为监理人员工作不严谨，或者对项目执行不清楚等因素，造成工程费用提高或工程款支付不足的问题，最后造成预算超支。 2.工程项目竣工结算编制不及