2023年X银行竞争力现状问题原因及对策新编.docx

X银行竞争力现状、问题、原因及对策 ——xx银行竞争力现状、问题、原因及对策 最近，在xx聆听了x教授关于现代商业银行竞争分析一课后，我对商业银行的核心竞争力有了新的认识和理解，我认为：如何管理好风险，将风险控制在我行可以承受的范围之内，对于xx商业银行来说，是最为关键的核心竞争能力。那么，怎么认识xx商业银行竞争力的现状、问题和原因呢。我们的对策又是什么呢。对此，我的体会和建议如下： 一、xx商业银行竞争力的现状 xx银行是1996年9月成立的一个地方性股份制商业银行，经过2023年的奋斗，我行的竞争力不断增强，目前，已有67个营业机构遍布xx城乡，有1300余名员工，超过830，000个私人客户，超过33，000个公司客户。 近年来，我行在xx市委、市政府的正确领导下，在人行xx营管部和xx银监局的关心和支持下，各项工作不断迈上新台阶，可持续开展能力得到了明显的增强，主要表现在以下几个方面：（1）截止2023年9月末，我行表内外信贷资产规模已经突破250亿元，存贷比为62%，不良贷款比例已经控制在5%以下。（2）经过2022年、2023年两次增资扩股，我行的资本金从3亿元增加到现在的16.2023亿元，资本规模增加了5倍，资本实力位居全国城市商业银行前茅，在西部城市商业银行中排第一位。（3）在中国人民银行主管的中国金融杂志2023年第23期公布的中国最大50家商业银行排名表中，我行所有者权益排名第19位，总资产排名第30位。（4）在英国银行家杂志2023年第7期公布的全球银行业一级资本排名表中，我行的总资产排名第884位，综合排名第980名，已挤身全球银行业202300强。 二、xx商业银行竞争力的问题和原因 （一）存在的问题 1、公司治理结构不尽科学。突出表现在以下几个方面。（1）股权相对集中，政府“一股独大〞；（2）在董事会成员中，独立董事缺位；（3）审计委员会尚未成立，内控机制还不完善。 2、科技水平比较落后。近年来，我行的科技建设有了长足的进步，取得了一定的成绩，硬件设施逐步得到完善，信息平安逐渐加强，已完成了对核心业务系统的改造，信贷管理系统已经上线，但与招商银行等国内先进银行比较，我行的电子化建设有待加强，主要表现在：（1）科技研发的方案性较差。（2）缺少既懂技术又懂业务的高素质复合型研发人才。（3）信息技术在日常管理和业务拓展中未发挥出应有的支撑作用。 3、人员整体业务素质有待提高。近年来，我行行积极面向社会招聘了局部懂金融、会管理的高级人才和一些有潜质的大学生、研究生，员工队伍素质正在优化，但是开展的步子还是太慢，尤其是在业务规模增长较快的部门，人才供给跟不上业务开展需要的矛盾相当突出，“专家治行〞理念下的高级管理人才匮乏，善经营、会管理的支行长队伍建设相对滞后，制约着我行进一步开展。 4、资产规模相对较小。近几年来，我行的资产规模增长很快，2023年比2022年翻了一番，但与招商、华夏、光大等全国性商业银行比较，资产规模相对较小，截止目前为止，仅352亿元，比跨区域开展的根本门槛500亿元还低148亿元。 5、拨备覆盖缺乏。截止2023年9月，我行不良贷款拨备覆盖率缺乏30%，贷款损失准备未提足而产生的缺口较大，按照国际银行业拨备覆盖的要求，拨备严重缺乏。 （二）原因 近几年来（更多精彩文章来自“秘书不求人〞），随着“龙虾三吃〞战略的不断推进，我行的竞争力得到了显著增强，在西部城市商业银行中的地位也不断提高，但与国内或者世界的先进银行相比，我行的公司治理结构还有待完善，科技水平还不高，人员素质还偏低，资产规模还较小，拨备覆盖还缺乏，从而致使我行的竞争能力还不强，主要原因有二：一是历史原因；二是鼓励约束机制尚未建立。 三、提升xx商业银行竞争力的对策 （一）完善公司治理结构，大力提高经营绩效 公司治理结构的好坏决定着公司经营绩效的好坏，因此，要增强商业银行的竞争能力，首先必须完善我行的公司治理结构，我行可以从以下四个方面着手： 1、大力开展增资扩股工作，引进战略投资者。 2、引入独立董事制度，优化董事会人员构成。 3、增设审计委员会，加强监事会的作用。 4、逐步推行和完善信息披露制度。 （二）加强人才队伍建设，提升业务管理水平 人是生产力中最活泼的因素，所以有人认为：21世纪最昂贵的东西是人才。因此，我们可以从以下几个方面加强人才队伍建设，全面提升我行的竞争力：（1）继续面向社会挖掘懂金融、会管理的高级人才；（2）推行客户经理制，完善鼓励机制，吸引高素质的人才；（3）制订多层次、制度化、标准化的人才培训制度。 （三）调整和优化信贷结构，努力向零售银行转型 过去，我行信贷资金的来源和运用都呈现出过度依赖地方财政和大企业集团的特征，尤其是在地方经济经历新一轮快速扩张后，信贷集中度风险、行业性风险以及流动性风险开始显现，给我行的稳健经营带来了十清楚显的负面影响。因此，在资源配置上，我们应主动向中小企业和个人业务倾斜，通过大力开展中小企业和个人业务，不断调整和优化信贷结构，做大做强零售业务，积极向零售银行转型。 （四）推行全面风险管理，不断提高资产质量 为了使经营管理进一步标准化、制度化、科学化，提高风险防范能力，我行必须建立全面、集中、持续的风险监控系统，形成严格的风险监控、预警和报告制度，实现了对风险的全过程管理。主要途径有五：一是再造了授信业务流程，标准信贷业务单项授权、集中授权、常规授权及其审批流程；二是进一步修订了有关制度，明确贷前调查、信用评级、贷款审批、贷款发放、贷后管理、资产保全、责任追究等七个环节的工作职责。三是按照专家治行、专家审贷的原那么，完善独立审批人制度，提高授信决策效率；四是标准授信业务第一责任人制度，启动不良信贷资产问责程序；五是建立了有效的风险监测体系和风险报告制度；六是对重大授信风险及时预警，制定风险预案，进行实时跟踪；七是将新增不良贷款、资产质量指标与支行奖金、等级考核等挂钩，控制新增不良贷款。 （五）改革科层管理模式，实行扁平化管理 由于现行的科层管理模式需要配备较多的管理人员和业务人员，组织层次的增多也大大增加了各项管理费用的支出，同时，各种信息的上传下达都要经过多个层次的层层传递，速度缓慢，并且会遇到障碍，容易发生遗漏、误解和偏差，使基层人员难以准确了解组织目标和任务，高层人员也不易把握基层的真实情况，所以，按照业务条线实行扁平化管理是我行提高决策效率的需要，也是我行防范金融风险的需要，更是我行向现代商业银行组织结构转型的重要途径。 综上所述，由于历史的原因，我行的公司治理结构还不尽科学，科技手段还比较落后，人员素质还有待提高，资产规模还不大，拨备覆盖还缺乏，同业竞争能力相对较弱，因此，我们应当从引进战略投资者、加强人才队伍建设、增加科技投入、推进区县开展战略、再造业务流程等几个方面着手，不断增强我行的竞争实力，以确保在日益剧烈的金融竞争中立于不败之地。 二○○六年十一月十二日 第6页 共6页