2023年后备人才培养方案计划.docx

后备人才培养方案方案 后备人才培养方案 总那么 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续开展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、主要内容 1、后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 四、适用范围 公司全体员工 后备人才的甄选 一、目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才， 以树立公司用人及人才晋升理念。 二、甄选条件 〔一〕知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员 〔二〕关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3方案组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导 能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、 承受压力的能力。 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类 2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。 〔三〕综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 三、甄选工具 1、根本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。 四、后备人才甄选 后备人才主要是指各部门为因应未来开展变化而储藏的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。 五、后备人才甄选程序 各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织 对提交的名单进行综合评定——人力资源部筹划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反响。 岗位轮换 一、轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。 二、轮岗周期 轮岗周期原那么上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 三、轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。 四、轮岗审批 1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案； 2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。 五、轮岗人员管理 1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反响给原部门，作为年度绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告〔总结〕交轮岗双方部门。 内部兼职 一、目的 增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储藏人才。 二、适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 三、兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承当相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 四、兼职周期 兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原那么上每周累计工作时间不能低于1天。 五、兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 六、工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作方案由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总方案，同时，兼职人员工作方案应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。 七、人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。 2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。 3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 人才调配 一、目的 加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。 二、原那么 1、符合公司人力资源整体开展战略； 2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、优先考虑新成立公司〔部门〕和新工程的人力资源需求。 三、适用对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。 四、调配申请 由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 人才培养模式 “人才培养模式〞是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。 它具体可以包括四层涵义： 〔1〕培养目标和规格； 〔2〕为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程； 〔3〕为实现这一过程的一整套管理和评估制度； 〔4〕与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。 如果以简化的公式表示，即：目标+过程与方式〔教学内容和课程+管理和评估制度+教学方式和方法〕 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续开展提供智力资本支持。 第二条原那么 坚持“内部培养为主，外部培养为辅〞的培养原那么，并采取“滚动进出〞的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合〞的人才培养体系，职能部和各工程组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。 第五条主要内容 本管理方法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 公司战略人才培养体系由“雏鹰方案〞、“飞鹰方案〞和“精鹰方案〞和“雄鹰方案〞四个局部组成。由这四个局部共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰方案〞 该方案旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰方案〞 该方案旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰〞方案 该方案旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储藏人才。 第九条“雄鹰方案〞 该方案旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个方案，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来开展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来开展变化而储藏的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 第十条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 第十二条甄选工具 1、战略人才推荐表〔见附件一〕 2、职业锚〔职业倾向〕自我评价测试问卷〔见附件二〕 3、管理人员能力评价表〔见附件三〕 4、职业满意度测试〔见附件四〕 5、霍兰德职业倾向测验量表〔见附件五〕 第十三条甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 §4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯开展规划，公司对战略人才采用以下两种培养模式： 第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作〔不同系统〕+挂职锻炼〔不同部门〕+新工程工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线xx叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+工程工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯开展规划，公司对战略人才采用以下两种培养模式： 第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作〔不同系统〕+挂职锻炼〔不同部门〕+新工程工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线xx叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+工程工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养方案的各级人员采用不同的培养方式。 第一局部：对于列入“雏鹰方案〞的人员 对于列入“雏鹰方案〞的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第十六条内部导师 根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“雏鹰方案〞的人员进行培养。 第十七条在职培训 凡列入公司“雏鹰方案〞的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 第十八条外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰方案〞的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二局部：对于列入“飞鹰方案〞的人员 对于列入“飞鹰方案〞的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第十九条内部导师 根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“飞鹰方案〞的人员进行培养。 第二十条岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰方案主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原那么上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 第二十一条内部培训 凡列入公司“飞鹰方案〞的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十二条外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“飞鹰方案〞的战略人才可以参加公司付费的外部