2023年正兴集团廊坊车轮有限公司.docx

抓好对标挖潜和降本增效活动 全力打造“中国的集团，世界的正兴〞 正兴集团廊坊车轮 正兴集团廊坊车轮开展对标挖潜、降本增效方面的工作作情况如下： 一、充分认识对标挖潜在企业生产经营中的重要性    开展对标工作是企业通过与先进指标〔标杆〕比照，查找差距和薄弱环节，并通过不断改良管理、推进技术进步，到达指标改善、增强企业盈利能力和市场竞争力的一种最直接、最有效的重要手段。    〔一〕对标挖潜、降本增效既是形势所迫，也是企业生存开展的永恒主题    之所以说是形势所迫，是因为严重的经济形势和汽车行业产能过剩的现实情况迫使我们必须抓好对标挖潜工作，这是现实生存的需要。同时，即使形势没有现在这么严峻，也是企业要长期抓好的一项重要工作，这是企业追求效益最大化根本目的的需要。我们通过加大对标挖潜工作力度，进一步降低生产运营本钱和积极寻找新的效益增长点，到达了不亏损、力争多盈利的目标。    市场对企业造成的影响企业不能左右，但是，企业内部对标挖潜工作抓与不抓结果是完全不一样的。也就是说，在面临严峻市场形势下，谁的内部工作做得好，谁的生存时机就更大，谁的挖潜增效力度大，在应对市场经济危机中，谁就能够挺得住、站得稳。    之所以说是永恒主题，是因为只要搞企业，不管是钢铁集团还是别的企业，一个是降本，一个是增效，这两个是必须要抓的，是企业永远追求的目标。在市场好的情况下，可能掩盖了我们企业自身存在的许多缺乏，而在市场形势不好的情况下，很多缺乏和问题就会暴露出来。当前，在国内钢铁出口不畅，供大于求的市场环境下，很多企业仍然受到生死存亡的严峻考验，竞争还将进一步加剧。所以说，大家必须提高认识，为了企业更好的生存开展，挖潜增效工作要常抓不懈。    〔二〕对标挖潜、降本增效是推进技术进步和科学管理相结合的有效途径 　　    技术进步和科学管理是推进企业不断开展的两个轮子，是提高企业竞争力的关键所在。对标挖潜的主要目标是降本钱、增效益，而本钱的降低与效益的提高却需要这两个轮子同时驱动才能实现，所以对标挖潜活动的不断深入，带动和促进了两个轮子同时加速运转。一般来讲，抓对标挖潜、降本增效往往是先从管理入手，通过加强管理，建立健全规章制度，标准行为、堵塞漏洞、降低消耗，从而到达降本增效的目的，即人们所说的向管理要效益。不少企业在对标挖潜的初始阶段根本上都是靠抓管理，扫浮财，方法简单，见效快。但到一定阶段后，浮财扫得差不多了，规章制度也已建立起来，再向纵深开展，单靠管理手段就会步履维艰、难以突破。要想出现突破性进展，仅靠管理这一个轮子是难以实现的，必须依靠技术进步。通过技术改造使装备升级换代，把软件和硬件结合起来，才能促进对标挖潜、降本增效工作迈上新的台阶。    〔三〕对标挖潜、降本增效能够增强职工效益观念和市场意识 　    在传统的管理模式中，本钱管理、效益指标仅仅是无数管理指标中的普通指标，人们重视程度不够。认为只要生产出产品，就是对国家做出了奉献，生产越多，奉献越大。至于产品能不能卖出去，卖出去后是否有效益，那么很少考虑。只追求产量，不管本钱上下、市场能否接受，盲目追求产量产值，结果企业生产本钱过高甚至超过了市场价格，出现产量越高，亏损越多。通过对标挖潜，我们发现，企业生产本钱一旦高于行业平均水平〔我们称之为企业的生命线〕，盈利水平将会降低，甚至出现亏损。通过对标挖潜活动，可提高企业全体职工的效益观念和市场意识，对降本增效会更加重视，将会增强开展对标挖潜活动的积极性和主动性。 为营造良好的活动气氛，该公司开展了以“对标找差距，向管理要效益〞为主题的对标活动。一是运用公司简报、厂部例会、班前班后会等各种方式，广泛宣传对标行动。同时要求下属各单位加大宣传力度，大力宣传本单位好的做法、经验和先进典型。每月上报宣传报道材料不少于2篇，并对各单位进展情况进行奖罚。二是由公司办公室负责每月定期对橱窗板报进行检查，对其内容是否及时更新，宣传效果是否令人满意等进行综合评比，对评比结果进行排序，排序结果与其责任人工资挂钩。三是在醒目位置悬挂横幅，在各车间张贴宣传口号。四是召开不同层次座谈会，收集整理有关对标挖潜工作好的意见和建议，并在实际工作中采纳使用。    〔四〕对标挖潜、降本增效能够增强各级领导的工作执行力    工作能否做好，各级领导是关键。同样，开展好对标挖潜、降本增效工作，也要求各级领导干部解放思想，更新观念，认真分析工作，主动和先进企业相比拟，眼睛向内，查找差距，一级抓一级，带动全员增强降本增效的意识。因此，对标挖潜增效工作，是对各级领导干部思想观念和执行力的一种要求和检验。    二、正兴集团廊坊车轮开展对标挖潜、降本增效的主要做法    面对市场危机带来的极为严峻的市场形势，迅速建立并不断完善了全员参与、全方位实施、全过程控制的对标挖潜长效工作机制。    〔一〕建立健全组织机构，完善对标管理制度    制定了正兴车轮对标工作制度，建立了日常对标报表制度，成立了对标领导小组和价格、本钱费用、技术经济指标等专业对标组，明确了负责人，标准了工作程序。目前，对标挖潜工作已成为各子公司日常管理工作的自觉行为，也是争创国内领先、国际一流企业所必须干好的一件事情。    〔二〕实现预算管理，统一指标核算口径    集团依据国家有关规定，结合各子公司实际情况，集团统一标准了各子公司本钱核算口径和技术经济指标统计口径。对型钢车轮、真空车轮、轮辐等产品主要指标和财务报表的格式、核算方法、计量口径等做了统一要求，为增强对标指标的可比性和可操作性奠定了根底。    〔三〕齐抓共管，积极开展对标挖潜劳动竞赛活动    一是开展了“指标上台阶、争先创优〞活动，每月对各分厂制订产能生产任务，从产量、本钱、案例、质量四大方面制订指标，每旬汇总达成情况，每月评比。活动得到了各分厂的积极响应，形成了公司内部“比、学、赶、帮、超〞的浓厚气氛。二是行政与党群系统密切配合，在全集团范围内开展“合理化建议收集〞、“节能减排评比〞、“安康杯〞等各种劳动竞赛活动，充分调动了全员参与的积极性。    〔四〕开展专题对标，突出抓好重点和关键环节    公司先后有针对性地适时组织召开集团对标挖潜经验交流会议。轧钢系统重点是提高产品合格率，减少二级品率，降低煤耗、电耗，最大限度实现低本钱轧制；车轮系统重点是降本和增效相结合，更多工作放在增效上，通过管理，实现向质量、向数量要效益的目的；  〔五〕搭建对标信息交流平台，增强对标信息的及时性    公司对标办公室按月定期编发“挖潜增效对标简报〞，对主要工序制造本钱、主要技术经济指标在行业的位次及先进企业指标、各子公司对标挖潜活动中取得的一些好的成绩、好的做法及时通报交流。每月8日左右，编发集团上月和年度累计生产经营主要指标完成情况快报。从主要产品产量、主要财务指标、价格、工序制造本钱等方面进行对标，并及时发至各子公司进行交流。    〔六〕开展特色对标活动    一分厂着眼于加强对费用全过程的管理与控制，重点从废品率、外返修品率、内部转运本钱、管理费等方面入手，加强精细化管理。轧钢厂拓展“模拟市场核算、实行本钱否决〞的经验，紧盯市场、坚持倒推，分阶段、分台阶制定预算，并瞄准先进、深入对标、细化分解、加强考核，并将考核与工人工资挂钩提高员工工作热情。    二分厂推行集中一贯管理和费用归口管理，强化预算控制，成立了由技术专项攻关小组，从产品工艺上进行改良。    三分厂推行现场管理，做到每日现场产品日清日结。采购、销售系统充分发挥集团整合优势和协同效应，确保集团效益最大化。物流中心发挥整合优势，降低采购本钱。改善铁路运输，使物流运输本钱大为降低。生产中心通过资源统一优化配置，最大程度地发挥各子公司生产线的生产效能，取得了明显的整合效益。    在展望未来开展前景的同时，我们深刻体会到，正兴集团已到开展的关键时期，要实现“中国的集团，世界的正兴〞的企业开展目标，需要全体职工努力拼搏、共同为之奋斗。同时也离不开各级政府、部门的高度关注和大力支持。 三、加大技改投入，降本增效，多措并举，节支降耗 随着国家节能减排政策的深入落实，对陈旧，操作落后等“三高一低〞〔高投入、高消耗、高污染、低效益〕的设备治理力度的加大。为降低生产本钱，该公司响应国家“吃废利废，节约资源〞的号召，对现有轧钢落后工艺进行改造，引进了国内最先进五连轧设备，从而增加产量、减少能源消耗；并对车轮厂属于淘汰设备进行淘汰以及对1600T摩擦压力机进行技术改造从而降低用电量。