“三个三”融合工程促基层治理水平全面提升_马艳杰.pdf

Principle of Management管理之道422023 /01 中国石化“三个三”融合工程促基层治理水平全面提升中石化经纬公司党委深入实施“三个三”融合工程，即将基层党组织“三基本”建设与企业“三基”“三标”工作一体融合推进，通过责任、目标、标准、制度、资料、考核、载体“七融合”，把党建工作思路方法、标准要求融入公司管理体系，实现了公司策划引导、各单位组织实施、基层创新实践、党政齐抓共管、全员积极参与，全面提升了基层治理水平。完善顶层设计，推进责任融合。分阶段制定下发推进基层党的“三基本”建设、企业“三基”工作和现场“三标”管理融合工程实施意见“三个三”融合工程推进实施方案，配套下发责任清单、任务清单、目标清单，着力打造具有经纬特色的管理品牌。“三个三”融合工程的创建主体为党支部（项目部）；基本逻辑关系为“三基本”建设是基础和保障，“三基”工作是核心和重点，“三标”管理是融合成效和表现形式。现场展现形式为构建基层党支部（项目部）“4+2”的管理模式。其中，“4”即基层单位只保留党务政工、安全环保、生产运行、物资装备等四大类资料；“2”即整合形成适合基层管理的执行条款和操作工艺标准流程，做到既务实管用又减轻负担。把准发展方向，推进目标融合。准确把握党建工作与业务工作的内在联系，着力打造以一个好班子、一支好队伍、一流好管理、一流好生态、一流好业绩为目标的“五好”基层队伍；以学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型为目标的“五型”基层班组；以政治思想优、岗位技能优、工作业绩优、作风素质优、创新能力优为目标的“五优”岗位员工，做到目标同向、一体管理、同步推进。金银牌基层队超过12，良好以上党支部达到95，“三标”建设达标率为100。优化业务流程，推进标准融合。扎实推进标准化现场、标准化班组、标准化岗位建设，分测井、录井、定向井、一体化等业务板块，从组织架构、管理职责、管理内容、管理流程、检查考核与评价等方面系统梳理，在基层单位构建形成“流程图+系统节点管理方案+分工艺作业指导书”管理模式，覆盖基层治理的最基本单元、最基本操作、最基本要求，达到“一套文本支持多个体系”目的，引导全员上标准岗、干标准活儿、交标准班。突出刚性约束，推进制度融合。坚持化繁为简推进建章立制“大清理、全集成、见实效”，对现有规章制度进行梳理、识别、更新，形成一套由党建和基层管理组成的“字典型”制度汇编。着重从市场运行、安全环保、科技管理、物资装备、人力资源、财务经营、党群工作等7个板块搭建基层制度体系，形成简化实用的党支部（项目部）执行条款。围绕落实岗位责任制、安全环保、“三基”工作等内容，采取多种形式开展主题党日活动，坚决防止“两张皮”，推动基层党建工作脱虚向实。规范痕迹管理，推进资料融合。把资料管理作为推动基层工作的有效手段，切实解决好不留痕或过度留痕的问题。坚持党务政工、基层管理、安全生产等资料同步规范运行，按照类别进行系统梳理，明确每项资料的名称、填写频次、资料形式、责任岗位、检查部门、检查要求。基层党支部（项目部）资料原则上保留党群类、安全环保类、市场及生产运行类、物资装备类等四大类资料，各工区（甲方）或相关省份对基层管理的个性要求，以 马艳杰Principle of Management管理之道432023 /01 中国石化“经纬+”的方式呈现。通过梳理整合，基层资料下降30%以上。用好评价体系，推进考核融合。将“三个三”融合工程纳入公司党建考核，设置为KPI指标，每年考核一次，各单位考核结果与班子绩效挂钩，占15%的权重，切实提高各单位党委抓好“三个三”融合工程的主动性积极性。建立考核评价结果相互验证机制，原则上分类定级良好以上的党支部才能推荐基层建设金银牌基层队、安全生产先进单位、先进班组，相互关联、互为验证，切实发挥一体化考核“指挥棒”作用。创新方式方法，推进载体融合。围绕业务协作、聚焦产业链协同，分类开展党建共建，实现从“党建联建”到“市场联动”、从“党建共建”向“成果共享”的良性循环。公司内部38个基层党组织建立了联建关系，公司外部与45个党组织建立共建关系。积极开展“党建+安全环保”“党建+三基工作”“党建+科研创新”等活动，做到攻关一个项目解决一个难题、创造一份效益、树立一个品牌。自主研发的“经纬领航”旋转地质导向系统，创三项国产旋转地质导向系统应用新纪录。打造形成的高温定向、高温测井系统，先后创亚洲直井最深测井纪录、国内定向井最深测井纪录。（作者系中石化经纬公司党委副书记、纪委书记、工会主席）为中资企业做好境外社会安全风险管理支招 徐迭阳2022年初以来，国际安全整体形势呈现显著下滑态势，主要体现在两个方面：一方面，全球地缘政治冲突风险显著提升。另一方面，受全球范围内疫情等多方面原因共同影响，全年主要经济体经济数据均不佳，助长了一些国家冒险主义和保护主义倾向。在国际安全形势恶化和中美战略竞争的共同作用下，欧美国家对华强硬政策进一步升级，美国主导的对华“硬脱钩”进程仍在持续。可以预见，短期内这些趋势仍会持续，中国与欧美国家的关系也受中美战略竞争影响而在短时间内难有改观。这些因素对中资企业在相关国家（地区）开展国际化经营和项目工程建设造成直接或间接的安全隐患，影响队伍稳定和员工的生命健康安全。中资企业做好境外社会安全风险管理，可结合自身特点和境外业务性质，从以下几个方面综合发力：一是建立健全组织机构，优化完善规章制度。建议中资企业在总部承担国际化经营的职能部门设立与境外社会安全工作相关的部室，制定完善总体规章制度。企业给予其充分权限，用于协调内部资源调配，更好统筹开展境外社会安全工作；各派出单位要依据总部的上位制度制定下位制度，设立专职专岗，配备专兼职人员，具体负责下属境外机构项目的社会安全工作，并督促相关工作落到实处；各境外机构项目要在总部和国内本部的指导下，结合境外实际，配备专职人员，制定完善具体实施细则，确保相关工作落到实处。此外，在每个国家（地区）指定一家规模较大或在当地经营时间较长、熟悉当地安全状况的境外机构作为境外公共安全牵头协调单位，统筹开展所在国社会安全管理工作。二是实施动态管理风险机制，督促项目细化落实防范举措。建议结合外交部等国家有关部委要求、中资企业党组（党委）工作部署和相关安保咨询专业机构的风控建议，对境外不同国家（地区）机构项目实施五级动态管理风险机制，指导境外机构项目有针对性地开展防范社会安全风险工作。