2023年国有企业全面预算管理初析.doc

国有企业全面预算管理初析 　 国有企业全面预算管理初析 　【摘 要】 全面预算作为一种现代管理工具和管理方法，在我国企业特别是大型企业中越来越得到重视和推广。大型国有企业作为国家经济命脉的支柱，为实现自身经营和开展目标，更要做好精细化管理，通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位乃至个人的具体行为目标，成为各责任单位的约束条件，从而从根本上保证企业战略目标的实现。 　　【关键词】 国有企业；全面预算；管理 　　自20世纪90年代由国资委推动在国有大型集团型公司开展全面预算管理以来，全面预算管理的可行性已经通过许多企业的运用得到证实并取得很好的效果，支持现代战略预算的ERP系统的计算功能也使全面预算成为可能，它的快速计算数据功能，能快速计算可利用产能下的生产预算、采购预算、制造费用预算、生产本钱预算、产品本钱预算、资金预算等，从而为全面预算管理的实施搭建了平台，它虽不是全面预算管理的必经之路，但它加速了全面预算管理的及时性与准确性，为全面预算管理带来事半功倍的效率。ERP系统以外，IE工程学的人机物消耗定额、平衡计分卡的财务量度绩效评价体系，更为全面预算管理提供了全过程操作指南。 　　一、大型国有企业全面预算管理现状及存在的主要问题 　　我国全面预算管理起步较晚，目前，无论大中小企业，多多少少都在实行全面预算管理，但大多数企业的预算管理只停留在费用预算、局部预算的层次，通常只把预算当作一个参考值，无法细分目标，使之环环相扣，更无法成为一个高绩效的管理工具。 　　〔一〕全面预算管理没有与战略开展目标相结合 　　预算是企业完成战略目标的一个有力工具。为了完成战略目标，需要配置各种资源，包括时间上的从年到季到月到日，也包括实物流转环节的供、产、销，还包括资金环节上的收与支。每个细节都有对应的资源与之匹配，每个节点都有对应绩效进行考核，每个点每个面都具有很强的可操作性，这样，层层落实之后，首先实现的是每个月的目标，继而实现季度目标，最后实现年度目标，因此全面预算管理必须以战略开展为导向，并据此为原那么进行合理的资源分配。目前，我国国有大型集团公司很多都没有自己的战略开展目标，有的即使拥有自己的良好定位的、科学完整的战略目标，但没有能够通过全面预算管理体系来保障目标的实施，导致全面预算年年做，但是都不是围绕统一的战略目标来推进或战略目标与全面预算管理相脱节，进而无法保障战略目标的实现。 　　〔二〕预算组织机构体系不完善、不合理，导致预算编制及执行均缺乏科学性、合理性。 　　预算管理是将企业的目标定量化，并通过有效地配置和使用企业资源来实现其目标的过程。要做好预算管理工作，实现企业战略目标，必须要有组织和制度上的保障。就我国目前实际情况来看，预算组织机构不健全，职责不明确，不能有效地履行各自职责。局部企业未设置专门的全面预算管理机构或设置不合理，预算管理委员会对预算方案未进行充分的研究论证，董事会未能关注预算方案的科学性、可行性，盲目审批，预算管理工作机构未能就预算执行情况进行科学分析，及时对预算进行调整，未能严格执行预算考核制度，做到奖惩清楚，致使企业在预算管理中面临巨大风险。 　　〔三〕全面预算管理不全面，大局部企业只是把预算管理当作一个参考值。 　　许多国有大型集团公司由于规模较大或涉及的行业较多，全面预算管理通常实行条线管理，即预算被分解为生产经营预算、资本性预算、资产性预算、人力资源预算、财务预算等，从而导致全面预算管理缺乏整体性、全面性，在分散管理的过程中降低了全面预算管理整体作用的发挥。许多企业的预算管理只停留在费用预算和控制上，费用项目的预算相对于其他项目，是最简单的预算，也是最好控制的。资金预算较少，资金管理不到位，不到位的结果是该花钱的时候没钱花，不需要花钱的时候，钱多得不知道怎么用，结果必然造成生产经营紊乱，从而降低资金的使用效率和效果。全面预算管理如果不全面，就无法将目标、参考值细化，既然无法细化，也就无法实施有效控制，到最后，预算只能是一种摆设。没有一个完美的过程，很难有一个完美的结果。 　　〔四〕在预算管理过程中重预算编制，轻预算控制和考核评价 　　从企业战略管理的角度看，好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动方案很好的协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好的落到实处。因而预算管理要是一个持续改良的过程，主要环节是三个，一是预算的编制环节，二是预算执行与控制环节，三是预算考核环节。预算就是一个组织体系完整的系统，要求企业各个点都能连接成线形成面，各个方面都要求逻辑严密、勾稽性强。 “全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一。〞编制、执行、控制、考核评价缺一不可。 　目前，我国很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，使得预算执行的随意性很大，这就造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，预算不能成为企业的硬约束，预算往往失去其应有的权威性和严肃性。 　　〔五〕全面预算仅做参考，预算指标的有效性差 　　我国企业预算编制过程中普遍存在预算松弛现象，所谓预算松弛，是指下级通过成心低估收入或高估本钱进行预算虚报，使收入或本钱预算与真实的收入或本钱之间出现不合理的差异。一般来说，产生预算松弛主要有如下几种诱因：其一，管理者企图通过压低产出预算指标的手段，来相应地增大其实际业绩指标，使其业绩在高层领导眼里看起来更好些，从而可以谋取较高的奖励性报酬，并争取升迁时机；其二，管理者通过虚报预算，可以防范因经营中的某些不确定性因素而导致的无法完成预算的风险；其三，管理者企图通过虚报预算本钱方案来占取更多的企业资源，从而降低本部门完成全面预算指标的难度。预算松弛有利于下级实现预算目标，但会损害集团整体的利益，主要表现为：其一，预算松弛使企业的资源过多地流向虚报预算的部门，造成资源的不合理分配；其二，预算松弛使各部门之间传递的信息失真，可能会导致决策部门决策失误；其三，预算松弛使全面预算的控制标准过宽，不利于全面预算差异分析，掩盖了企业经营中存在的问题；其四，预算松弛使业绩虚增，缺乏客观、公正性，致使企业实施的基于完成全面预算目标的鼓励方案的效果适得其反。 　二、完善企业集团全面预算管理的对策 　　企业为了实现各个阶段的战略目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行统筹安排。销售部门编制销售预算，确定将要销售的产品品种、数量、单价、回款时点与金额；生产部门编制生产预算，确定将要生产和结存的产品品种、数量；采购部门编制采购预算，确定将要采购原料的品种、数量、单价、付款时点与金额；各部门根据战略开展的需要编制费用预算；人力资源部门编制直接人工本钱预算等等，财务部门汇总各种预算，编制产品本钱预算表，最后，形成盈亏预算表与资金预算表、预计资产负责表。企业就是通过对这些预算报表的编制，来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在最及时的时点上配置最恰当数量的资源，最后实现企业的战略目标。并且，所有预算报表在编制过程中均要求符合企业战略开展的需要，否那么不予批准。所有经过批准后的预算报表，均要求落实目标责任制，将各责任人的利益与目标的实现进行捆绑，来保证企业战略目标的实现，这就是我们要实现全面预算管理的过程。为此我们必须做好以下几点： 　　〔一〕强化以战略目标为导向的预算管理理念 　　不管任何企业有任何的价值观与使命感，企业的战略始终逃离不了追逐企业价值最大化，而企业价值最大化最直接的体现就是长期盈利的最大化，而全面预算管理正是一种使企业资源取得最正确生产率和获利率的管理模式。这种模式的根底是公司治理结构，起点是企业的开展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的生产经营进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化。作为一种全面管理行为，没有战略引导为根底的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的高度统一。 　　〔二〕建立全面预算控制管理机制 　　预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中要落实从预算编制到审批、过程控制、调整、考评等一系列程序。要保证这套程序能得到贯彻执行，必须要建立一套内部控制框架来加强对预算的控制。 　　1.完善集团公司治理结构及各权力机构职责。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的管理方式，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，也是一种企业文化的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以标准的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否那么，预算管理可能成为一纸空谈。 　　2.贯彻落实全面预算管理的强制运行机制。预算是约束企业各项生产经营活动的刚性原那么，一经确定，在企业内部即具有“法律效力〞，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化以及相关事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。 　　〔三〕完善预算的考核与鼓励机制 　　预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用，通过对预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评估，为企业实施奖惩和鼓励提供依据，为改良预算管理提供建议和意见，是全面预算管理中闭环操作的重要环节。 　　1.建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题。企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润指标，还要有客户满意度、市场占有率等非财务指标。同时，在预算目标下达时，就明确指标含义，这样，预算考核的主要内容就是比拟预算目标与实际执行结果，防止考核中的意见分歧和讨价还价。 　　2.加强对预算体系运行情况的考核。预算考核的内容分为两类：一是预算完成情况的考核；二是预算体系运行情况的考核。预算完成情况的考核应侧重经营的效率与效果，包括收入、利润、资产周转率等财务指标，以及市场占有率、客户满意度等非财务指标。预算体系运行情况的考核内容包括预算编制的准确性与及时性、预算调整是否按程序进行、预算分析报告的质量等等。