2023年以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理.docx

以提高劳动生产率为目标的岗位价值提升管理 首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂【成果主创人简介】张毅，男，1970年2023月生，毕业于贵州工业大学，钢铁冶金专业，本科文化，学士学位。现任首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂厂长兼党委副书记，炼钢高级工程师。主要成果铁合金在钢包中作用规律的研究与实践获XX省科技进步一等奖；直接溅渣工艺在25吨转炉上的开发与应用获XX省科技进步一等奖；适应市场化需求的维检队伍资源整合与管理获XX省第六届管理创新成果一等奖；以内部挖潜为根底的人力资源整合与管理获XX省第八届管理创新成果二等奖；以本钱管理为核心的循环经济管理获XX省第九届管理创新成果二等奖，冶金企业平安文化建设获XX省第十届管理创新成果二等奖，以提升产品市场竞争力为目标，构建品种钢生产精细化管理体系获XX省第十一届管理创新成果二等奖，以数字化点检为核心的设备管理体系构建与实施、以标准化为核心的平安管理获XX省第十二届管理创新成果二等奖，曾获“XX省十大杰出青年〞等荣誉称号。雷兴扬，男，1958年8月生，毕业于XX省委党校，经济管理专业，本科文化。现首钢水城钢铁（集团）有限责任公司炼钢厂党委书记兼副厂长，炼铁专业高级工程师。主要成果水钢1X高炉提高利用系数的研究与实践获XX省科技进步三等奖;延长1X高炉寿命的研究与实践获冶金行业科技成果一等奖;以炼铁工序节能降耗管理获第三届省级企业管理现代化创新成果三等奖；以效率为中心的生产预警机制的构建获第十届省级企业管理现代化创新成果二等奖，以标准化为核心的平安管理获XX省第十二届管理创新成果二等奖。炼钢厂是首钢水城钢铁（集团）有限责任公司（以下简称公司）下属的主要生产单位之一，于1984年建成投产。建厂以来，炼钢厂始终秉持“自我加压、永不满足、敢为人先、争创一流〞的精神理念，按照“持续改进，创造更好，超越自我，永续创新〞的工作思路，与时俱进，开拓进取，走上了可持续、跨越式开展之路。目前，炼钢厂已具备年产500万吨钢的生产能力，可生产优质碳素结构钢、焊条钢、低合金高强度结构钢、混凝土用热轧带肋钢等五大系列66个品种，实现了swrh82b品种钢批量生产和抗震钢的全量生产，主要产品除满足下道工序的生产需要外，还远销国内、香港、台湾、中东等地区，取得了良好的经济效益和较高的社会声誉，为公司实施差异化营销、提升市场竞争力作出了重要的奉献。一、提出的背景 （一）公司钢铁工艺中心位置的迫切需要面对剧烈的市场竞争环境，以及打造“西部长材精品基地〞的开展要求，为全面提高公司的环境适应性和组织竞争力，公司决定，钢铁主业产能规模由年产300万吨钢向500万吨钢跨越，并按照“先试点，后铺开〞的工作思路，在全公司范围内开展岗位分析工作，明确了“在年产500万吨钢规模的条件下，钢铁主线不超过1万人〞和“公司劳动生产率到达或超过国内同行业平均水平〞的阶段目标。并要求全公司通过岗位分析，科学设置工作岗位，完善岗位标准，理顺分配关系，建立健全竞争（竞聘）上岗制度，充分整合现有人力资源，挖掘内部劳动潜力，解决因人设事、劳动效率低、薪酬分配不合理等历史遗留问题，全面提升公司整体盈利能力和劳动效率。炼钢厂居于公司钢铁主线工艺的中心位置，上保炼铁、下保轧钢，提升岗位保障能力，确保公司钢铁主线工艺“稳定、平安、顺行、高效〞，是炼钢厂适应公司开展的迫切需要。 （二）自身规模扩张和效率提升的迫切需要自1984年建成投产至今，炼钢厂高度重视岗位价值的管理，较好地解决了开展过程中岗位设置不合理、岗位冗员、岗位职责与奉献、岗位绩效评估机制、岗位薪酬等问题，为企业健康、科学开展起到了重要的促进作用。但随着炼钢厂产能规模由年产300万吨钢向500万吨钢的扩张，整个生产工艺系统原有岗位在组织体系中所承担的责任，以及对组织的奉献所形成的价值、岗位绩效标准等都发生了较大的变化。如何以公司唯一一家岗位分析试点单位为契机，推行岗位价值提升管理，提升效率，是炼钢厂亟待破解的关键课题。二、的内涵与主要做法岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业的奉献、工作难度的大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。岗位价值提升管理作为企业管理的一种新方式，是从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，由岗位价值最大化到达企业效益的最大化。炼钢厂的内涵是：以适应公司和自身开展为使命，以提高劳动生产率为目标，通过重新、全面开展岗位分析，系统研究分析、评估整个组织系统新增岗位和原有岗位在组织体系中所承担的责任、对企业的奉献、工作难度的大小，完善制度，构建鼓励机制，实现岗位价值的最大化，到达提升劳动效率的目的，适应开展的需要。其主要做法是： （一）加强组织领导，确立岗位价值提升目标为确保岗位价值提升管理的顺利推行，炼钢厂成立了以厂长、党委书记为组长，各职能科室第一负责人为成员的领导小组，负责推行全过程的筹划、领导，处理推行过程中出现的重大问题。同时，根据炼钢厂现有劳动组织架构和工艺特点，在全厂抽调20名工作经验丰富、专业知识扎实、专业覆盖面广的同志组成工作小组（分5个操作小组），负责岗位价值提升管理的具体实施、推进等日常工作，并承担炼钢厂新增岗位和原有岗位的系统分析与评估工作。要求通过推行岗位价值提升管理，要实现如下目标：1、工作体系健全。必须建立以流程标准化、工作标准化、考核清晰化为重点的岗位价值提升管理工作体系。日常工作做到扎实、有效。2、岗位信息详实。各岗位的职责、任务以及用人标准、工作标准、kpi绩效考核标准、劳动评价等级、职务（岗内）晋升方向、岗位在组织内部的工作关系等信息必须健全、可操作。3、考核体系完善。必须做到：（1）日常考核工作要到达炼钢厂规定的标准；（2）kpi绩效考核必须表达公平、公正、公开的原那么；（3）考核结果必须与员工的收入挂钩；（4）绩效考核工作取得实质性突破。4、工作任务实现“横向到部门，纵向到岗位〞的目标，充分释放岗位价值潜能。5、员工能力素质整体提升、工作效率明显提高。6、企业适应开展的能力进一步增强。 （二）全面开展岗位研究分析与评估工作小组对炼钢厂内部新增和原有各类岗位开展全面系统研究分析与评估，并明确了如下工作目标：1、岗位流程优化、岗位设置科学；2、岗位劳动定员配置合理；3、岗位职责或任务、劳动评价等级明晰；4、岗位用人标准、工作标准和kpi绩效考核标准可操作性强；5、岗位名称标准、岗位说明书实用；6、岗位信息数据库根底数据健全、完善。工作步骤：第一步：工作准备。1、宣传发动。通过广泛、深入的宣传发动，最大限度地争取干部员工的理解、支持和配合。2、制定方案。工作小组制定炼钢厂岗位分析工作推进方案，各操作小组根据本方案和具体分工情况，分别制定各自的进度方案和操作措施，细化每个阶段的工作任务。3、收集岗位信息。各操作小组按照“实事求是〞、“对岗不对人〞的原那么和时间要求，深入各个岗位，逐一开展摸底调查，多角度，全方位收集岗位信息。本阶段历时2个月，完成了炼钢厂全部329个岗位的摸底调查工作，其中管理岗位112个，生产操作岗位149个，维检岗位53个、后勤效劳岗位15个。第二步：系统研究分析与评估。根据收集到的岗位信息，各操作小组按照“科学合理〞、“满负荷工作〞、“不重不漏〞、“横纵平衡〞的原那么，以及优化劳动组织结构、优化岗位流程的要求，结合岗位劳动强度、技术含量、风险大小、工艺特点等诸因素，对岗位信息进行系统研究分析后，提出岗位及定员设置、岗位职责或任务、岗位名称、岗位用人标准、工作标准、kpi绩效考核标准、岗位劳动评价等级等方面的初步意见，编制成岗位分析表（初稿）提交工作小组集体讨论，意见统一后，形成最终的岗位分析表，并报公司审批。历时6个月的系统研究分析与评估，最终确定炼钢厂在年产500万吨钢产能规模的条件下，设置岗位267个，较以前设置的329个减少62个；核定岗位定员1840人，较以前核定的岗位定员2024人减少184人。第三步：编制岗位说明书，建立岗位信息数据库。1、工作小组根据公司审批同意后的岗位分析表，对炼钢厂最终确定的267个岗位逐一编写岗位说明书。并将编制完成的岗位说明书文本，下发至各岗位试运行，发现缺乏，及时纠偏。2、建立岗位信息数据库。岗位分析工作小组将岗位分析表、岗位定员表、岗位说明书等根底数据汇总录入计算机，组成炼钢厂人力资源管理根底数据库。 （三）按岗选人，优化配置炼钢厂将全厂267个岗位中的254个岗位（科级以上13个管理岗位不参与本次竞争（竞聘）上岗）的岗位名称、定员职数、职责和工作任务、履职所必须具备的资格条件、所属单位（部门）等信息进行公示，采取“员工自愿报名与组织推荐相结合、资格审查、理论考试、实际能力素质考核、动态竞争（竞聘）上岗〞的方式，选拔符合岗位说明书要求的人员“对号人座〞，对现有人力资源进行优化配置。全厂1743名员工根据自身条件，对照岗位用人标准，志愿报名参与现岗位或其他岗位的竞争（竞聘），经资格审查、理论考试、实际能力素质综合考核，1719人重新上岗（其中175人跨工种、跨专业竞争（竞聘）到新的岗位），24人因自身能力素质原因未能竞争（竞聘）上岗，作为富于人员管理，由其所在车间（科室）进行为期半年的技能培训（培训或待岗期间的待遇：岗位工资按操作岗位一岗执行，绩效工资按机关平均绩效工资的一半执行，取消其他一切津贴），培训合格后，方可参与下次竞争（竞聘）上岗。同时，炼钢厂一是建立岗位动态竞争（竞聘）上岗制度。即当出现岗位人员（因退休，或其他原因）空缺时，重新按照上述方式组织员工进行动态竞争（竞聘）上岗，确保岗位对人员能力素质的要求；二是建立定期对岗位员工业绩、态度、能力和个性等方面的考核评价制度。每季度，由人力资源室牵头，相关部门参加，对岗位员工一个季度的工作业绩（指标、任务完成情况）、劳动态度（执行力）进行考核，对个人特长进行系统分析，判断岗位人员对现任岗位的适应程度，形成考核意见后提交厂长办公会审议，以此作为及时调整岗位人员的依据。例如，一行车车间液态百吨吊一岗位人员，工作效率逐月下降，经考核分析，原因是该员工年龄偏大，精力已经不适应该岗位的要求，考核组提出变岗建议，厂长办公会审议后及时进行了岗位人员的调整；三是建立岗位定期跟踪分析制度，以检验岗位设置和人员配置方面的有效性。每半年，由人力资源室牵头，组织工作小组对炼钢厂组织系统中各岗位的流程是否优化，劳动量、定员配置是否合理等进行系统分析，发现问题，按管理权限逐一解决，不断改进、完善。通过制度、机制的建立和不断完善，把适宜的人放到适宜的岗位，努力做到人事相宜、人尽其才，到达人力资源资本价值最大化的目的。 （四）合理确定岗位薪酬，充分发挥薪酬的杠杆调节和鼓励作用炼钢厂现行的薪酬体系是岗效工资制，由岗位工资、职务工资、绩效工资和其他薪酬四个单元组成。岗位工资是岗位的根本薪酬，绩效工资是岗位的浮动可变薪酬，职务工资和其他薪酬（政策性补贴，如回民补贴、教护龄津贴）等相对固定。炼钢厂按照岗位价值和差异化分配的原那么要求，按照“岗位固定收入局部缩水，浮动可变收入局部膨胀〞的思路，合理拉开岗位收入差距，发挥岗位薪酬的杠杆调节和鼓励作用，充分表达人在生产过程中的综合价值量。一是针对所设岗位的职能作用、责任大小、风险程度、劳动强度上下、技术含量等诸多因素设定岗位根本薪酬。领导干部系列设中层正职、中层副职、中层助理、科级正职、科级副职5个职级，岗位工资标准执行1～18级；技术系列设高级主任师、主任师、主管师、主管员、助理员5个职级，岗位工资标准执行1～20级；技能操作系列按现行岗位劳动评价等级设2023个岗级，岗位工资标准执行1～22级。二是延伸岗位工资档次标准，在科学核定岗位根本薪酬的同时，按照“绩效优先、奉献优先，关键岗位优先、兼岗作业优先〞的原那么，以绩效工资为调整对象，将炼钢厂内部267个岗位进行分等排序，对全厂各岗位的劳动报酬系数进行全面调整，即全厂绩效工资岗位系数分