2023年人力资源部主管关于人才的思考.docx

人力资源部主管关于人才的思考 我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越感到，优秀人才对公司的开展何等重要，我曾尝试着用“赶鸭子上架〞的方式，逼出了一些优秀管理人员；也竭力推荐培养了一些优秀管理人员，但深感人才培养跟不上企业开展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的认识上有误区。是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置。是否对那些优秀员工和管理人员的开展空间太小了。我们有没有为他们创造好的条件。给他们提供表演的舞台。让他们有施展才能的时机。……作为总经理，必须要树立“生产‘人’〞、“经营‘人’〞的理念，加快人才队伍的建设，这是我义不容辞的责任。 最近，我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题，初步的思路是，制定一个“继任者培养方案〞，从主管到总经理，有条件都可推荐继任者，这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的根底上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为每一个继任者候选人写出一份开展方案，通过岗位的转换和业务的扩展，为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示时机。 如果这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题： 一、认识问题。 第一，要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业开展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位内部无适宜人眩要知道，作为培养对象，具备相应潜质的人才是有的，只不过成熟度不同而已，如果一个都没有，就必须尽快从外部引进有培养前途的人选，加快培养，否那么，一遇在位者升迁或调任，就会出现青黄不接的局面，直接影响到企业的正常经营和开展。 第二、不要有“培养了下手，增加了对手〞的思想。企业的竞争，也是人才的竞争，没有一成不变的位置，自己不学习，不思进取，没培养下手，照样有别人来取代你，只要你能努力学习，敢于超越自我，徒弟提升了，师傅也同样有提升的时机。我认为，要把培养继任者作为各级领导人晋升高一级职务的必备条件。 第三、不要用老眼光看人，看这个不顺眼，那个有多少多少毛玻要知道，人无完人，想想你自己就十分完美。就是理所当然的领导者。我想，主要是看别人的长处，看别人的开展潜能，我们应本着为了企业的开展这个大局，对我们继任者候选人，从关心、培养的角度对他们的优点充分肯定，缺点及时指出，真心诚意地帮助他，要扶上马送一程，这才是正确的态度。 二、评估问题 我们要拟定对继任者的评估标准，杰克·韦尔奇提出的“四e〞标准，即energy（活力），要求个人精力充分，有行动的冲劲；energizer（鼓励），要求能调动和鼓励他人，使组织的潜能发挥到淋漓尽致；edge（敏锐），要求应有竞争意识，能敏锐地预测到内部环境的变化，并做出相应决策；execution（执行），要求具备实施能力，使预期目标变为现实。当然，韦尔奇的“四e〞标准主要针对企业经理人，要求较高，我们可以根据不同的岗位对不同的人选，从认识才能、成熟才能、开展才能、影响能力、领导能力、凝聚能力、洞察能力、专长能力、外部能力、行动和组织能力，还有一个重要的是品德方面的要求——必须忠诚于集团，必须接受集团的价值观要求等方面进行评估。 对于继任者的选拔，可采取自荐、民主推荐、各级领导直荐的方式，评估可采取有关领导和人事行政部结合平时的考察和了解进行评估，总经理按照制定的评估标准评估，高层领导由集团人才资源部和相关部门评估，最后由董事长、总裁评估并选定继任者候选人。 三、培养问题 在对候选人全面、客观评估根底上，找出其弱项和工作中存在的问题，采取相应的培养方法。如有的人思想敏锐，战略思考能力强，但缺乏经验，实施能力较弱，那就有必要通过转岗式或挂职的方法派到一线，给他一定的平台，压担子，让他在实战中增加才干；反之，执行力强，经验较丰富，但缺少系统专业知识，缺乏战略思考能力，就要给他提供学习时机，参加短训班、战略分析会、“头脑风暴〞，提高他们的学习能力、思考能力；有的人专业技能强，但对于领导别人、管理别人以及处理人际关系很棘手，那就要强化他的人际技能，这就要求我们各级领导当好教练，在实际工作中多多给予指导。 总之，无论是转岗、挂职还是升任某个职位，一定要给他们授以相应的权力，给他们压担子，并给予三个月或半年的考察期，暂时的薪资待遇不变，成熟一个，提拔一个。我相信只要各级领导者切实承担起培养继任者候选人的责任，企业就能建立一支人数众多的既有个人活力又能鼓励他人，既能正确决策又有执行能力的人才队伍，从而使我们的企业有旺盛的生命力，使我们的企业立于不败之地。 第二篇：人力资源部主管关于人才的思考企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有人才优势，谁就可能在竞争中取胜。我们公司一贯重视吸纳人才、培养人才，开展到今天，造就了一大批商业地产开发和管理的优秀人才，同时，他们也造就了企业。但是，既然我们从战略的角度选择了企业走集团化的道路，就要用最短的时间来打造企业。要实践我们公司的理念，成就美好未来，使企业立于不败之 地，加快人才的培养已成为当务之急。 我来到公司已整整一年了，在工作实践中，我越来越感到，优秀人才对公司的开展何等重要，我曾尝试着用“赶鸭子上架〞的方式，逼出了一些优秀管理人员；也竭力推荐培养了一些优秀管理人员，但深感人才培养跟不上企业开展的步伐，我反思着，是否我们在对人才的认识上有误区。是否一定要到很优秀了才升迁到一定位置。是否对那些优秀员工和管理人员的开展空间太小了。我们有没有为他们创造好的条件。给他们提供表演的舞台。让他们有施展才能的时机。……作为总经理，必须要树立“生产‘人’〞、“经营‘人’〞的理念，加快人才队伍的建设，这是我义不容辞的责任。 最近，我和一些部门领导一直在探讨如何加快人才培养的问题，初步的思路是，制定一个“继任者培养方案〞，从主管到总经理，有条件都可推荐继任者，这就要求总经理、副总经理和各部门经理在对所属员工进行客观、全面评估的根底上提出各领导职位的继任者候选人名单，并为每一个继任者候选人写出一份开展方案，通过岗位的转换和业务的扩展，为他们提供更宽广、更深入、更全面的展示时机。 如果这一思路大家认为能行得通，我想要推动这项工作还必须解决以下几个问题： 一、认识问题。 第一，要充分认识到选拔优秀人才、培养各级领导者对企业开展的重要性和紧迫性。首先不要片面地认为单位内部无适宜人选。要知道，作为培养对象，具备相应潜质的人才是有的，只不过成熟度不同而已，如果一个都没有，就必须尽快从外部引进有培养前途的人选，加快培养，否那么，一遇在位者升迁或调任，就会出现青黄不接的局面，直接影响到企业的正常经营和开展。 第 二、不要有“培养了下手，增加了对手〞的思想。企业的竞争，也是人才的竞争，没有一成不变的位置，自己不学习，不思进取，没培养下手，照样有别人来取代你，只要你能努力学习，敢于超越自我，徒弟提升了，师傅也同样有提升的时机。我认为，要把培养继任者作为各级领导人晋升高一级职务的必备条件。 第 三、不要用老眼光看人，看这个不顺眼，那个有多少多少毛病。要知道，人无完人，想想你自己就十分完美。就是理所当然的领导者。我想，主要是看别人的长处，看别人的开展潜能，我们应本着为了企业的开展这个大局，对我们继任者候选人，从关心、培养的角度对他们的优点充分肯定，缺点及时指出，真心诚意地帮助他，要扶上马送一程，这才是正确的态度。 二、评估问题 我们要拟定对继任者的评估标准，杰克·韦尔奇提出的“四e〞标准，即energy（活力），要求个人精力充分，有行动的冲劲；energizer（鼓励），要求能调动和鼓励他人，使组织的潜能发挥到淋漓尽致；edge（敏锐），要求应有竞争意识，能敏锐地预测到内部环境的变化，并做出相应决策；execution（执行），要求具备实施能力，使预期目标变为现实。当然，韦尔奇的“四e〞标准主要针对企业经理人，要求较高，我们可以根据不同的岗位对不同的人选，从认识才能、成熟才能、开展才能、影响能力、领导能力、凝聚能力、洞察能力、专长能力、外部能力、行动和组织能力，还有一个重要的是品德方面的要求——必须忠诚于集团，必须接受集团的价值观要求等方面进行评估。 对于继任者的选拔，可采取自荐、民主推荐、各级领导直荐的方式，评估可采取有关领导和人事行政部结合平时的考察和了解进行评估，总经理按照制定的评估标准评估，高层领导由集团人才资源部和相关部门评估，最后由董事长、总裁评估并选定继任者候选人。 三、培养问题 在对候选人全面、客观评估根底上，找出其弱项和工作中存在的问题，采取相应的培养方法。如有的人思想敏锐，战略思考能力强，但缺乏经验，实施能力较弱，那就有必要通过转岗式或挂职的方法派到一线，给他一定的平台，压担子，让他在实战中增加才干；反之，执行力强，经验较丰富，但缺少系统专业知识，缺乏战略思考能力，就要给他提供学习时机，参加短训班、战略分析会、“头脑风暴〞，提高他们的学习能力、思考能力；有的人专业技能强，但对于领导别人、管理别人以及处理人际关系很棘手，那就要强化他的人际技能，这就要求我们各级领导当好教练，在实际工作中多多给予指导。 总之，无论是转岗、挂职还是升任某个职位，一定要给他们授以相应的权力，给他们压担子，并给予三个月或半年的考察期，暂时的薪资待遇不变，成熟一个， 第三篇：人力资源部主管[人力资源部主管]岗位职责 岗位描述人力资源部主管 岗位名称：人力资源部主管 直接上级：董事长 直接下级：人事专员、行政专员 本职工作。负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。 直接责任： （1）根据公司实际情况和开展规划拟定公司人力资源方案，经批准后组织实施。 （2）制订人力资源部年度工作目标和工作方案，按月做出预算及工作方案，经批准后施行。 （3）组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳开工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细那么和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 （4）制订人力资源部专业培训方案并协助实施、考核。 （5）加强与公司外同行之间的联系。 （6）负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。 （7）制作公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 （8）组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。 （9）制订新进主管及员工述职周期经批准后安排述职活动。 （2023）审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。 （11）受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。 （12）按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。 （13）负责人力资源部成员的工作程序、实施细那么、执行情况的指导、巡视、监督、检查。 （14）及时准确传达上级指示。 （15）定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事、行政及组织变动方面的会议。 （16）审批人力资源部及与其相关的文件。 （17）了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向直接上级提交报告。 （18）制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。 （19）培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责直接下级岗位人员任用的提名。 （20）代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 领导责任： （1）对人力资源部工作目标和方案的完成负责。