2023年工程成本控制管理办法盘点.doc

工程本钱控制管理方法盘点 　 工程本钱控制管理方法盘点 　第一章总那么 　第一条为了提高工程造价控制水平，降低工程本钱， 使公司能在剧烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会 效益，结合我公司三种经营模式，特制定本方法。 　第二条独立承包的项目本钱管理以独立承包项目为核 算单位。总承包的项目本钱管理以总包项目为核算单位。 　联营承包的项目本钱管理以联营承包项目为核算单位。 　集团财务局部项目单独列帐，项目经理应对其负责的 工程项目内部本钱管理及经济效果负主要责任 第二章本钱预测与方案 　第三条独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后 的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析， 交合约审算部主任审核，经审核通过后作为本钱预控的总 方案目标。由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成 本的方案措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解, 落实到各管理岗位上。 　总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和 管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审 核，经审核通过后作为管理费用预控的总方案目标。 　预控的总方案目标及时上报副总、总经理。 　第四条联营承包项目部：由项目部自行负责。 　第三章独立项目部本钱控制 　第五条人工费的控制 　劳务作业分项均依据公司制定的建筑安装工程劳 务承包合同版本，由项目经理与进场劳务人员签定人工 费承包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报合约审 算部和财务部各一份，项目部留存原件一份。人工费预算 总额在1万元以上的须签订用工协议，缺乏一万元的零星 包活或零星用工,项目部须每月25日前将费用台帐上报合 约审算部和财务部。 　人工费价格：由项目经理根据建筑市场现行价格确 定，并考虑工程实际和劳务队伍的作业水平，择优选择作 业人员，确定合理的承包价格，并及时同上级管理者沟通。 　人工费支付：在工程施工过程中，项目部根据劳务 作业人员实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准 等内容，须由项目部核实工程量并出具工程量工作单，经 项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审 算部主任复核，复核通过后作为拨付人工费的依据。 　人工费结算：每个分项合同完成后，项目部根据合 同约定，结算出本分项的人工费总额，须由项目部核实工 程量并出具工程量结算单，经项目经理签字认可后报合约 审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后 作为结算人工费的依据。 　第六条材料费的控制 　原那么： 　A小宗材料：由项目部自行米购，并建立材料台帐明细, 每月25日前上报合约审算部和财务部。 　B大宗材料：由项目部提供材料方案报合约审算部复核, 复核过后由集团公司统一采购，项目部按程序领料。 　C甲供材料：由项目部提供材料方案，必须认真核算材 料用量，报合约审算部预算员审核，合约审算部主任复核 通过前方可报送建设方。 　大宗材料进场：材料员清点验收，数量质量均符合 釆购标准后，据实填写材料验收单，分别由材料员，公司 财务部和供货商各存一联；材料员在月末将清单明细及材 料验收单上报财务部，将清单明细上报合约审算部。 　甲供材料:材料员清点验收，数量质量均符合标准 后，方可签收，并及时建立甲供材料台帐，材料员须每月 与建设方核对数量，并在每月25日前上报财务部和合约审 算部。 　物资领用与调拨，由集团公司统一协调，材料领用 单须经领料人、材料员两方签字方可有效。各项目间物资 的调拨，征得项目上级管理者同意，经项目经理签字同意 后材料员按照正常的程序开具验收单和领用单，及时调整 内部材料台帐，材料员在月末上报财务部和合约审算部。 　项目结束时，项目部及时通知财务部对工程剩余物 资进行盘点，材料员或项目经理办妥相关的退料手续并登 记材料台帐。对于低值易耗品，在施工的过程中要加强管 理，减少损耗，并及时整理出实耗的明细费用台帐上报财 务。对于自有周转材料，财务部按规定确定摊销费用。项 目正常施工期间项目经理向集团公司提出的支付资金方案 财务部按照规定执行。 　第七条机械费的控制: 　(1)项目部尽量使用公司设备, 　(1)项目部尽量使用公司设备, 　各项目部独立核算。凡 　公司内部设备无法满足生产的需要，可通过公司向外单位 租赁，但必须由项目经理确定合理的租赁价格，租赁合同 原件及时上报财务部和合约审算部各一份。 　(2)项目部设备的维修费用和保养费用，财务部按规定 　执行。 　第八条工器具租赁费用的控制 　项目部必须使用公司自有的工器具，并办妥相关手 续，公司不具备的工器具，可通过公司向外单位租赁，租 赁的价格必须合理，并签定租赁合同，合同原件上报财务 部和合约审算部各一份。 　项目部按工程进度及时办妥退租手续，及时上报财 务部与合约审算部。 　第九条其他费用的控制：项目部加强现场管理工作, 公司检查人员对工地现场进行定期或不定期的检查，如发 现在施工过程中材料设备使用不当或严重浪费、看管不严 等现象发生，及时上报集团公司，公司依据相关规定做出 处分。 　第十条工程签证的控制 　(1)项目施工过程中，项目部应及时做好经济签证工作, 及时与建设单位办妥隐蔽工程的签证和技术资料工作。签 证过程中及时与合约审算部沟通。 　(2 )项目部对各种签证和索赔须及时办妥并建立清单， 将原件上报合约审算部存档。 　第四章总包项目部的本钱控制 　第十一条总包项目部建立费用明细台帐，按财务部要 求及时与财务部对账。 　第五章联营项目部的本钱控制 　第十二条联营单位使用的甲供材必须认真核算材料用 量，按时上报合约审算部预算员复核，经合约审算部主任 复核通过前方可上报建设方。材料员须每月25日前将实际 供料明细上报合约审算部。 　第六章本钱核算 　第十三条独立项目部每月按集团财务部的要求，按照 规定的上报时间及时将材料验收单，调拨单和领用单上报 财务部，并核对台帐；对于已经发生的机械费、机具租赁 费等及时上报财务部，并核对台帐；与财务核对过的台帐 及时报合约审算部有关人员，合约审算部有疑议时，三方 重新核实。 　第十四条独立项目部在主体验收后、竣工验收后整理 出本项目实际消耗的人工费、材料、机械台班、租赁等实 际消耗的本钱明细，上报财务部并与财务部对账，由财务 部核算出 　该独立项目部的实际本钱费用，书面上报到合约审算 部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。 　第十五条总包项目部在工程交付使用后整理出项目实 际发生的各项费用明细，书面上报财务部并核对台帐，由 财务部核算出总包项目部的实际本钱费用，书面上报到合 约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核 实。 　第十六条联营项目部独立进行项目的本钱核算。 　第十七条合约审算部每月末向上级管理者提交有关项 目本钱费用报告。 　第七章本钱分析和考核 　第十八条项目竣工后三个月内，由集团财务部对独立 项目部和总包项目部的本钱进行分析并书面上报集团公司总经理一集团董事长 　总包项目部：项目经理一合约审算部主任f集团副总 f集团总经理f集团董事长 　联营项目部：仅甲供材数量须报合约审算部审核。 　施工本钱管理措施 　施工本钱管理的关键在于建立责权利相结合的本钱管 理机制，对本钱管理体系中的每个部门、每个人的工作职 责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效 履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在本钱 控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程 施工本钱进行全方位的控制与监管。 　事前方案准备。 　在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选 定先进的施工方案，选择合理的材料商和供给商，制定每 期的项目本钱方案，做到心中有数。 　制定施工方案和技术组织措施。 　施工方案主要包括：施工方法确实定、施工机具的选 择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同， 工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选 择是施工企业降低工程本钱的主要途径。制定施工方案要 以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、 复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工 方案，互相比拟，从中优选最合理、最经济的方案。同时 拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。 　为保证技术组织措施的落实并取得预期效果，工程技术人 员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组 织措施的一条龙管理。 　组织签订分包合同与材料合同。 　分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由 公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项 目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨 论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合 同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原那么进行, 招标评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说 了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商 和材料商档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而 　到达控制支出的目的。 　做好项目本钱方案。 　本钱方案是项目实施之前所做的施工本钱管理准备活 动，是项目管理系统运行的根底和先决条件，是根据内部 承包合同确定的目标本钱。公司应根据施工设计和生产要 素的配置等情况，按施工进度方案，确定每个项目月、季 本钱方案和项目总本钱方案，计算出保本点和目标利润， 作为控制施工过程生产本钱的依据，使项目经理部人员及 施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握 自己的目标本钱，以便采取相应手段控制本钱。 　事中跟踪控制。 　在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照 本钱方案实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的 控制和现场管理费用控制等内容。 　节约材料本钱。 　推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料本钱 占整个工程本钱的比重最大，一般可达70%左右，而且有 较大的节约潜力，往往在其他本钱出现亏损时，要靠材料 本钱的节约来弥补。因此，材料本钱的节约，也是降低工 程本钱的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料应 实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的方法与施工作 业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承当，这样 可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额 管理，首先要合理确定应发数量，这种数量确实定可以是 以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施 工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其 次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环 节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过 程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量， 记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记, 再由施工作业队清点并确认，如发现数量缺乏或过剩时， 由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业 队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖 罚兑现。通过限额发料、三级收料的方法不仅控制收发料 中“缺斤短两〞现象，而且使材料得到更合理有效的利用。 　组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料， 所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据 定额和施工进度编制材料方案，并确定材料的进出场时间。 　因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款 利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能 因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加本钱：假设材 料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加 赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗 率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损 耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造 价工程师，根据现场实际情况与分包商确定合理损耗率， 由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每 一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩, 降低整个工程的材料本钱。 　节约现场管理费。 　施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项 内容