2023年领军企业的六大要务.docx

领军企业的六大要务 埃森哲于2023年构建了中国企业数字转型指数，持续追踪中国企业数字转型的进程和成果。 3年来，中国企业整体数字化稳步推进，2023年中国企业数字转型指数平均得分为50分，相比去年提高5分;而占比11%的转型“领军企业〞得分到达77分，相比去年提高7分。所谓“领军企业〞，是指在持续深耕传统业务的同时，不断打造新的增长引擎，过去3年中开展的新业务带来的营收在企业总营收中占比超过50%。 领军企业数字能力不断提升的背后，是数字化内涵质的飞跃。大局部中国企业的数字化转型还集中于企业内部、单一职能或业务线的数字化部署，领军企业已经在着力打通企业内部壁垒，实现全业务全流程的贯穿，同时内外兼修，注重企业上下游、外部生态的数字协同和价值创造。 从数字化转型新议题出发，基于大量的行业和专家访谈，我们发现，转型领军企业以韧性和创新为内核，已率先启动数字化转型六大要务〔图1〕。企业只有让数字化日程专注于六大要务，才能突破外部市场与内部组织困境，增加高质增长确实定性。 图1.领军企业在六大要务上的得分远高于其他企业 提升全业务全流程数据透明度 作为一种新的生产要素，数据的价值不只表达在销售、生产、财务管理等单一环节，更表达在对全业务、全流程信息网和价值链的联通。面对纷繁多变的经营环境，只有全面深刻地了解企业内外部资源，合理配置，无缝衔接，才能在突发情况下迅速反响，内外协同，达成目标。 通过流程统一、标准一致的数据管理平台，领军企业得以突破单点环节和单一业务的信息局限，获得全局性和系统性的管理视角;而基于数据网络的商业智能等实时决策分析和可视化工具将最大限度地实现数据价值，帮助企业更直观地发现问题，主动预测市场变化，辅助决策，从而在经营中更加具备灵活性和韧性。 以老百姓大药房为例，作为拥有超过5000家门店、国内规模领先的药品零售连锁企业之一，全流程数据的联通帮助其解决了从门店备货到仓储物流等一系列问题。 公司在门店前端部署了智能决策辅助平台，通过数据建模和可视化BI对门店商品销售数据进行精准分析和主动预测，每天销售预测的准确率可达98%以上，请货满足率较未实施前提升了17%。门店数据和物流运输管理系统、供给商库存管控系统、仓库的智能化分拣设备和物流机器人进行对接，实现了供给链端到端信息的连接，门店库存得以响应需求的变化。 营销与销售全渠道数字化 转型领军企业非常重视利用数字技术增长顾客交互感，为顾客营造全生命周期的差异化体验。 例如太平鸟的Udesk全渠道在线客服系统，通过参加Insight商业数据分析、智能机器人、ServiceGo远程操作等技术，能够跨所有渠道或企业接触点，为每位顾客提供个性化的交互和效劳体验，打造便利、透明、个性化的购物全过程。Udesk系统也让更多消费者参与到太平鸟的产品设计环节，通过社交电商与消费者建立更紧密的联系，如“武汉加油〞系列产品的粉丝互动深入创意阶段。 再来看安踏的创新，其在新一代智慧门店中，借助人脸识别系统、智慧云货架、后台客户关系管理系统、智能互动屏、感应天线等数据采集工具，在提升消费者体验的同时，全方位收集了每一位消费者的消费行为数据，以建立全渠道的用户消费行为数据库。 通过用户数据库及大数据分析，安踏可以推测出每位顾客的消费特征，实现精准营销;判断不同商品对不同消费者的吸引力;实现客流分析、热区分析等数据统计，优化门店布局、陈列管理，进一步提升用户购物体验〔图2〕。 差异化客户体验、多渠道运营以及基于用户数据洞察的精准营销决策，是领军企业部署营销与销售全渠道数字化的关键举措，也是其他企业实现数字化转型获取竞争优势的重要着力点。 稳固和提升企业供给链韧性 圖2.营销与销售全渠道数字化 过去10年间，大局部企业通过ERP系统打下了供给链数字化的根底，并逐步与各类运营相关系统，比方运输管理系统TMS、制造执行系统MES等进行连接，但在方案和决策优化层面还有很大的提升空间。企业需提升快速响应能力，应对当下疫情并强化未来风险控制能力。 建立以业务和客户为中心的数字供给链，意味着企业需要构建好其内部的数据架构及流程，收集并利用数字技术分析实时数据，促进供给链上下游信息和数据协同，一方面可以感知并适应快速变化的市场动态，以控制塔监控整个供给链，建立供给链预警系统;另一方面将大大提升采购和生产的弹性，根据订单优先级快速制定方案，灵活调整采购和生产，不仅能优化本钱，还能提升客户满意度。 以医药行业为例，目前，中国医药流通市场依然靠政策驱动，药物零售体系还无法支撑医、药全面分开。随着医改新政的落地，国药集团通过打造赛飞数字化供给链体系架构，形成了以分销、零售〔O2O〕融合开展、零售终端为主供给渠道的智慧供给链管理体系。 打造“未来系统〞，更新IT适应性 拥有“未来系统〞，意味着在整个企业内应用自动化和人工智能，构建基于云的、持续优化的数据供给链，驱动企业人工智能不断提升。为实现这一目标，企业需做到业务全面上云，提升系统适应性，从而实现规模化创新，为长期IT系统转型打好根底，同时需要关注数据存储和使用的平安性，构建互信。 以外乡领先美妆品牌珀莱雅为例，其公司的数据化、平台化、生态化、国际化布局已在过去两年逐步完善，大大提升了企业应对风险的韧性，因此在疫情下珀莱雅未受到明显影响。相反，2023年初至今，珀莱雅股价上涨了超过30%。 珀莱雅积极以IT推动企业数字化转型，2023年上市后，公司不断完善信息化系统的建设。在智慧门店框架中，引入皮肤测试仪、机器人导购、智能魔镜、自动贩售机、RFID等各类硬件，打造内容营销、分享和社群运营等智能化创新体验;在软件方面，接入国内互联网公司流量系统，打通线下CRM会员系统和POS系统，建立线上购置、线下自提和快递模式，辅以游戏，实现全面数据化管理。 以柔性组织发挥人才能力 柔性组织是指随着业务需求变化而即时流动的动态人才生态系统。在柔性组织中，组织将更为扁平，员工参与方式将不再单纯按职能、岗位、职责划分，而是基于业务需求和员工的能力灵活调动，从而使企业更富有弹性、灵活性和竞争力。 要建立柔性组织，首先必须基于公司业务战略，通过人力规划，提前布局组织需要的关键能力和关键岗位，根据外部环境和内部需求提前分析“可能发生什么〞以及“如何应对〞。 其次，企业必须改变上传下达的陈旧模式，鼓励全体员工就业务重点达成共识，共享成功，以可持续经营为目标变革文化，革新工作方式、员工参与方式和管理方式〔图3〕。 圖3.以柔性组织发挥数字化人才能力 这次疫情中，以盒马鲜生为代表的生鲜电商企业，就与传统餐饮企业合作推出了“共享员工〞模式。今年6月，盒马共享员工平台上线，开始面向全社会开放，年满18岁有意向的待业人员可申请参加。在该数字化平台上，员工的从业经历、业务特长，以及可匹配岗位，都能实现一键式查询。 未来，人力资源管理的关注点将更多转到技能上，只要能满足工作技能的要求，不管是内部员工或外部人员，还是机器人，企业都可以依据技能来支付报酬。组织的边界将被打破，企业无论大小都将交融在一起，企业和用户也会交融在一起，组织追求的或许不再是人员规模的壮大，而是参与平台，成为生态系统中不可或缺的一环。 培育务实创新、敏捷创新体系 当下企业普遍感到财务压力增加，而市场和消费者却变得更为挑剔和谨慎，在这样的双重压力下，企业需要以更加务实的态度、采用敏捷的方式“小步快跑〞，围绕产品升级和组合优化快速创新，降低试错本钱。 同时，要充分利用技术优势，强化数据分析和洞察，加速产品的低本钱创新及快速迭代;与员工、客户、消费者、供给商、合作伙伴、初创企业加强创新合作和培育;成立专门的创投团队管理创新，根据市场需求、业务量大小变化实现对资源的动态、灵活配置，审慎投资新业务或剥离旧业务，形成持续创新的文化，提升变化环境下的生存能力。 疫情期间，海尔智家针对防疫需求快速上线19款消毒杀菌的健康生活场景程序，这离不开海尔基于AI网器、APP端、语音端实现的对用户需求、家庭场景的分布式感知，以及基于意图预测和主动决策算法的大数据分析模型， 方能迅速将洞察到的消费者需求孵化为创新产品或效劳。 海尔的全员创客机制，更是不断拉近和用户的距离，实现基于用户需求的自驱动创新;通过海创汇这一“创业加速器〞平台，助力外界的组织或个人共享资源，实现更为高效的创业创新。 对于多年持续投资于数字技术，不断改造核心业务、开拓新疆土的企业来说，它们适应性更强，创新速度更快，在危机重压下寻找时机，扩大与竞争对手的差距，赢取新的市场。对于尚未充分投资、暂时落后的企业来说，面对后疫情时代的严酷现实，必须重新梳理战略，加速建设数字能力，才有时机迎头赶上。 本文节选自埃森哲和国家工业信息平安开展研究中心联合发布的2023中国企业数字转型指数研究报告，经授权刊载。