“721”人才培养模式下管培生培养体系的建设_李虹颖.pdf

实践总结40就业与保障2022.12管培生是管理培训生的简称，管培生培养是“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目，通过校园招聘挑选具有高潜力、高素质、高职业发展目标的应届毕业生，在入职后的 2 至 3 年中，集中各种资源对其进行较为系统、专业、全面的训练，并为其建立职业发展生涯发展体系的培养计划，通过培训、轮岗、评估等一系列培养后，使其快速成长，具备成为企业中、高层管理者的能力和潜力。一、“721”人才培养模式（一）“721”人才培养理论“721”学习理论最早是由摩根、罗伯特和麦克三人提出，该法则指出学习与发展 70%来源于工作与现实生活的经验、任务与问题解决，20%来源于人际反馈、其他角色榜样的辅导教练，10%来源于正式的课程培训与教育。“721”学习法则揭示了人的能力形成过程，强调“实践”在能力形成过程中的重要作用，该法则经过国内外学者和企业反复论证实践，为员工培养提供了方法论，即：不能只通过培训课程，而是要以多元化、体验式实践等方式，促进知识向能力的“转化”1。（二）国内外“721”人才培养实践国外 500 强企业大多采用“721”人才培养模式，如微软、谷歌、苹果、三星等企业均采用“721”人才培养发展模型2。这一模型主要是指：工作场就是最真实的练兵场，员工能力提升的 70%来自“工作中学习”，在工作中检验知识与能力，边工作、边学习、边总结，总结提炼思考，提取经验教训，是非常好的训练方式；20%来自“向他人学习”，20%的经验通过参考别人好的做法来获得，向他人学习，听分享，学经验，站在巨人的肩膀上，在交流过程中成长；10%来自“正式的培训”，是前两者无法替代的，参加正式正规的培训，为自己和公司的长期利益着想，是实现自我提升最后的 10%。以国内人力资源标杆企业华为为例，从 2012 年开始，华为对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训。即 70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于课堂的学习。这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子脚踏实地工作。二、基于“721”人才培养模式下管培生培养体系管培生项目作为企业人才引进和培养储备的一种方式，在国内外企业都备受重视，甚至是企业人才战略中的重点，因此，充分尊重管培生成长的规律，建立符合培养法则的管培生培养管理体系就尤为重要，本文基于“7-2-1”原则，提出管培生培养体系，即 70%轮岗锻炼+20%导师带教+10%定制化培训，结合管培生不同时期的发展情况，以不同阶段成长需要的能力差异为基础，采取不同的培养形式，在不同阶段有针对性地设置培养路径和方法。（一）轮岗锻炼70%轮岗锻炼是指员工在工作中检验知识与能力，边工作、边学习、边总结，企业可以通过轮岗实践形式加强管培生在干中学、在干中练、在干中强化3。在轮岗设计时可遵循以下原则，与能力提升相关：依据面试和测评中的能力评估，找出关键能力提升点给予岗位锻炼；与工作流程相关：可以根据工作流程的前后或岗位横向的配置设计轮岗的岗位范围；与岗位要求相关：依据岗位的培养预期要求，明确差距；实用主义原则：每个目标岗轮岗部门不超过 6 个，避免走马观花式低效轮岗；轮入部门容纳能力：在进行轮岗安排时，需综合考虑轮入部门同时最大可容纳的轮岗人员数量；轮岗时间分配：根据与本岗位协作紧密“721”人才培养模式下管培生培养体系的建设文/李虹颖摘要：管培生计划已成为企业选拔优秀后备人才的重要渠道，为企业提供了有力的人才保障，一套全面、系统、精准的管培生培养体系非常重要。文章基于成人“721”学习法则，介绍了“721”人才培养模式，在此基础上论证基于“721”人才培养模式的管培生培养体系搭建，探索管培生培养体系实践经验，提出实施“721”人才培养模式管培生培养体系的组织保障，为企业管培生培养工作提供有力的支持。关键词：“721”法则；管培生；培养体系41就业与保障 2022.12程度和重要性，将轮岗时间优先配置在重要部门。一般来说，轮岗的周期分为小轮岗（1 个月 6 个月）和大轮岗（12个月及以上），在企业时间资源或培养资源有限的情况下可以缩短轮岗周期。德锐咨询通常建议企业将轮岗周期设置为 6 个月4。例如：建立轮岗锻炼机制，可将管培生安排到各业务单位进行专业能力轮岗锻炼；可将管培生安排到集团总部的相关部门进行见习轮岗锻炼，以开阔管培生视野，增强管培生的大局意识和全局意识；可将管培生安排到一线的管理岗位轮岗锻炼，协助负责人完成相关管理工作，在实际管理工作中提升个人组织、协调、沟通等基层综合管理能力；也可将管培生安排进入生产经营、运营管理、项目建设一线，与一线操作人员一起参与实际工作轮岗锻炼。管培生到岗的一周内，轮岗单位要组织管培生共同研究拟定工作任务计划中轮岗锻炼相关内容，包括重点工作任务、关键行为、目标成果等。阶段性轮岗锻炼结束前一周内，管培生要撰写轮岗总结，应结合工作任务计划、目标，总结轮岗期间参与的重点工作、目标完成情况、采取的措施、提出的思路、发挥的作用、取得的绩效等内容。（二）导师带教20%导师带教是指通过给管培生配备专业导师和思想导师在管培生实践成长的全过程辅导，可以帮助管培生快速融入新的岗位环境，熟悉工作内容和周围同事，短时间内掌握工作所需技能，快速进入工作状态，完成从管培生到业务骨干的顺利过渡，同时给予管培生思想上的辅导与帮助。在过程中要持续地跟进与反馈，帮助管培生持续改善、提升能力，导师在这个过程中起的引导和榜样作用，以润物细无声的方式向员工传输公司的企业文化和价值理念。1.专业导师专业导师一般由管理经验丰富、专业知识和技能水平高的资深人员担任，以便给予管培生岗位知识和岗位专业能力方向上的指导。在具体的培养过程中，专业导师发挥作用的重点在于明晰管培生的定位及发展方向，帮助他们树立目标和信心，使其接触到更多的方法、资源及发展的可能性，总而言之，专业导师通过在实际工作中给予管培生具体的指导，帮助其获得胜任岗位要求的专业能力，使其实现加速发展。基于“经验萃取”项目，发挥导师领航作用。经验萃取是指职业导师与管培生将所在领域重点业务经验萃取开发成案例或培训课程。也可以开展“攻坚课题研究”项目，在企业转型发展的重点、难点方面选取确定攻坚课题，拟定研究计划、关键行为、预期研究成果，填写管培生攻坚课题立项书，完成课题立项，开展课题答辩结项会，评审委员根据课题质量和对集团贡献度确定课题等级。2.日常导师日常导师一般由本部门负责人担任，是管培生的思想引导者，作用在于指导管培生日常工作及职业生涯规划，主要审核其岗位知识和岗位技能掌握情况与岗位需求的匹配程度，根据工作要求及管培生个人技能水平，制定重点任务、任务目标、计划完成时间及预期成果等，传授知识、经验和技能，跟踪培养，帮助管培生尽快提高工作能力，满足岗位胜任要求，增强团队融合，明晰其在企业的发展路径和要求，帮助管培生适应工作节奏，降低内在干扰，为他们营造适宜的工作和发展环境，促进管培生向内挖掘潜能，实现自我突破和成长。（三）定制化培训10%定制化培训主要体现在以下三方面。1.入职培训企业是管培生踏入社会的第一站，帮助他们学习步入职场和融入企业的基本技能，加速从校园人到职场人的角色转变，是快速融入阶段培训设计的关键。从新员工加入心理状态的成熟度看，这个阶段课程设计可以情感态度线为主，以知识线和技能线为辅，培训的内容可从团队融合、角色转变、文化认同和管理认知四个方面依次设计培养内容，其中，通过军训、素质拓展及集体文艺展示等活动，管培生可以开放心态，彼此破冰统一战线，建立团队意识，形成良好的内部合作氛围，增强团队荣誉感和使命感。通过集中授课，管培生可以了解职场对于人员的要求与标准，明确在企业当中的角色定位从意识、心理和习惯等方面完成从学生到职场的角色转变。通过企业战略规划、企业文化类培训增强培生对企业的了解和认知，提升员工对企业的认同感、归属感和荣誉感；通过企业规章制度、行为准则等方面的培训，增强管培生在实际工作中的合规与红线意识，从一开始就帮助管培生树立正确的企业文化观。通过培养管培生工作中所需要的职业素养与工作技能，包括思维结构、商务礼仪、时间管理等素养，以及办公过程中办公工具的使用和工作流程等实用性工作技能，让其形成基础的管理认知，更好地理解工作中的任务，进而帮助其树立工作的胜任度，提升自信心。2.专业技能培训企业需注重其专业能力的提升与发展，一方面要明确其专业提升的侧重点，为帮助管培生更有效地学习轮岗部门的相关知识和原理，需要加强专业技能方面的培训，建立岗位学习地图，协同轮岗部门从部门的工作原理及目标、部门岗位应知应会等方面建立专业技术课程体系，例如，招标采购课程、法律风险防范市场拓展开发、项目安全管理、资产运营管理、科技创新管理等，所安排的课程体系要具有强的实用性、系统性和精准性，这样的课程体系有利于知识的快速转化与吸收，让管培生能更系统地学习掌握相关工作知识，提高其轮岗学习的有效性。3.管理能力培训在专业技术能力培训外，管培生要想取得更快的成长，实践总结42就业与保障2022.12还需要自身敢于接受挑战，在实践中不断寻求突破，企业需要针对管培生需要具备的胜任能力素质进行有计划性、针对性的培训。管培生可借助通用管理课程进行补充学习，并进一步通过在相应的工作场景中历练获得，其中，通用管理能力要包括初任管理者需掌握的基本能力，例如战略执行能力、战略分析能力、计划管理能力、团队管理能力和组织管理能力等，可以引入建立高效团队、有效激励授权、目标与计划管理、战略管理体系、结构思考力、高效执行力、非财务人员的财务管理、非人力人员的人力资源管理、用数据洞察业务、双赢商务谈判、从时间管理到效益管理、领导力与团队管理等课程。在培训过程中，企业可通过素质拓展、沙盘模拟、案例教学、线上学习、线下集中授课、实践活动等多种形式加强管培生对企业未来管理者所需素质、技能的认知。具体的时长，每家企业可根据组织规模、管培生人数及资源、选择的培训内容做出差异化的设计。三、组织保障（一）获得各层级人员支持管理培训生工作得以落实并优异实施的前提是公司部门和员工全方位的支持。一是高层达成共识，保持战略层面的一致性，对管培生培养高度重视与支持，并亲身参与项目的监管和计划的制定过程，给予管培生项目软、硬件的双向支持，如企业文化的传递、共进午餐、高管对话等。二是企业中层全力配合，作为培训的内部讲师角色、导师制中的导师或辅导员角色、轮岗锻炼的领导角色等。对于管培生培养的落地与实施，中层的参与配合起到了不可或缺的作用，是决定管培生培养实施与推动的关键因素，因此，很多企业设计管培生培养机制时会邀请中层参与制度的设计、实施与反馈环节，如有必要，会将各部门中层对管培生培养的支持与配合度纳入个人绩效考核指标中。三是要获得普通员工的理解与认同，管培生群体的重点培养和晋升机制可能会引发其他员工的危机感，会让老员工感受到威胁，甚至会对管培生培养工作产生抵制和阻碍，因此企业要引导员工正确看待管培生的培养，要营造和谐团结、共同成长的支持氛围，为管培生轮岗项目创造更好的落地条件。（二）建立沟通机制建立顺畅的沟通机制，保持管培生、导师、轮岗单位之间的沟通，是保证管培生培养机制推动落实的必备要求。1.建议管培生面谈机制要积极了解管培生的心理变化，及时疏导管培生的心理问题，了解管培生工作中的困惑，并及时与发展导师沟通。建立定期面谈机制，入职面谈要积极了解新员工的家庭情况、知识结构、价值观与性格特点，解答新员工遇到的问题；月度面谈中要向管培生传递企业文化、核心价值观、行为规范、领导的工作作风等，解决培养对象成长过程中的思想困惑；及时协助处理管培生在轮岗过程中遭遇的突发情况，增强管培生对企业的归属感。2.建立轮岗单位沟通反馈机制人力资源部门要定期与所在轮岗单位相关领导沟通交流，确保业务部门切实执行事先制订的轮岗培训