2023年储备梯队人才培养方案.docx

储藏梯队人才培养方案 文件编号： 一、目的 为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广阔职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个开展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储藏梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。 二、范围 1.内部选拔范围。但凡XX县区第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有时机参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。 2.外部招聘。根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储藏培训。 三、方案细那么 1.内部员工储藏、晋升根本条件： 1.1在公司工作绩效优秀，无不良工作记录； 1.2在本职岗位上成绩优异； 1.3在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度； 1.4可塑性高之员工优先； 1.5特殊人才的引进、储藏由董事长确认后可予执行。 2.梯队人才储藏原那么 2.1向上原那么：所有被储藏、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调； 2.2下级优先原那么：对于同一岗位的预备储藏，如果出现多位竞争者，雷同情况下那么现职位低者优先； 2.3内部优先原那么：对于同一岗位的预储藏，如果出现内部、外部多位竞争者，那么优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位； 2.4工龄优先原那么。对于同一岗位的预储藏，如果出现内部多位竞争者，那么本单位工龄长者优先考虑。 3.根据公司开展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储藏梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。 3.1每年6月和12月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步方案； 3.2各部门的人力资源方案须符合公司开展规划，并经公司领导审批确； 3.3组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储藏培训；各个部门的储藏梯队人才方案数量不得超过部门现有管理人员数量的30%； 3.4公司储藏梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%； 4.储藏梯队人才名单产生 4.1内部储藏梯队人才名单可由两种方式产生。自荐和部门推荐。但凡符合本方案第三款第1条之根本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储藏人才梯队。推、自荐者须填写完整的梯队人才推（自）荐表，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试； 4.2外部储藏梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储藏； 5.储藏梯队人才名单确认 5.1所有储藏梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1）储藏梯队人才条件是否符合；2）内部产生的储藏梯队人才考核成绩、所受培训时数以及培训考核情况，员工档案中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名； 5.2经人力资源背景调查的储藏梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储藏梯队人才。 6.储藏梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升 6.1所有储藏梯队人才按照人力资源部排定的培训方案执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否； 6.2所有储藏梯队人才由人力资源部直接负责，但是储藏梯队人才在人力资源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反响，直接对储藏梯队人才的最终晋升与否产生影响； 6.3储藏梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储藏梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排适宜的“师傅〞结成师徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入“师傅〞的年终考核、晋升依据； 6.4师徒关系结成后，储藏梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合； 6.5“师傅〞的反响将直接影响储藏梯队人才的晋升； 6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储藏梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。 6.7储藏梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的员工培训档案中。 7.储藏梯队人才的管理 7.1储藏梯队人才在受训过程中，凡根据员工手册或奖惩制度，被惩罚b级以上者，立即回到原岗位，从储藏梯队人才队列中除名，外部招聘的储藏梯队人才解除劳动关系。 7.2储藏梯队人才在受训过程中，按照公司员工手册被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原那么为：加分比例=一般员工奖励分值的两倍。 四、相关文件 1.梯队人才推（自）荐表2.员工培训档案 五、文件说明 1.本文件自发布之日起生效2.本文件的解释权归人力资源部 第二篇：人才培养及梯队建设方案人才培养与梯队建设方案 第一章总那么 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案，合理地挖掘，培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续开展提供人力支持.第二条原那么 坚持"内部培养为主，外部引进为辅"的培养原那么.第三条人才培养目标 坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行.专业型指在工程，财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）集团成立人才开展管理委员会，由集团总裁，副总裁，集团各中心/部门总监及分管领导，所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员. （二）所辖公司成立人才开展领导小组，由公司总经理，副总经理，各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员. （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定.第五条适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位，总工，所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.但凡有潜力在1-3年内开展为一级梯队的人才称为a库人才. （二）二级梯队：各级中层管理干部，各专业的高级技术人员均为级二梯队.但凡有潜力在1-3年内开展为二级梯队的人才称为b库人才. （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.但凡有潜力在1-3年内开展为三级梯队的人才称为c库人才. （四）a，b，c库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产，经营，管理等业务的稳定运行，公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员，各业务骨干等. （五）重点培养对象为a，b库人才. （六）专业分为经营管理类，财务类，工程类，营销类.第七条后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：知识全面，经历丰富，业绩出色，综合素质较强，并且服众. （二）考核的关键资质：1，沟通能力;2，分析判断能力;3，方案组织能力;4，管理控制能力;5，应变能力;6，执行力;7，创新能力;8，领导能力;9，决断力;2023，人际关系能力;11，团队合作能力;12，承受压力的能力. （三）其他：1，性格特征2，职业倾向 3，健康状况 （四）各级后备人才的核心素质：1，a库人才：资源整合能力，事业心，影响力，决策力，系统思考能力等.2，b库人才：团队管理能力，独挡一面的能力，专业及学习能力，敬业及责任心，目标导向等.3，c库人才：专业与学习能力，解决问题能力，敬业与责任心，环境适应能力，团队协作意识等. （五）甄选方法：1，根本条件通过个人材料进行分析.2，关键资质和性格特征通过性格测评工具及评价中心技术实现.第八条甄选细那么 （一）人才盘点，确定关键岗位：各中心，部门，所辖公司根据工作需要，对本中心，部门，公司人才的现状及开展需要进行盘点，并确定需要储藏后备人才的关键岗位.关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其根本信息情况. （二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养方案.后备人才选拔程序：1，由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无适宜人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心，二，三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2，a库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才开展委员会审定.3，b库人才由对应的各中心总监或分管领导，所辖公司行政人事部初审，集团的b库人才由集团人才开展委员会审定;各所辖公司的b库人才由人才开展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案.4，c库人才由对应各中心，部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导，所辖公司人才开展管理小组进行审定.5，每个关键岗位提供1～2名后备人才. （三）培养方案：1，各级梯队现职人员本着传，帮，带的原那么，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强，详细切实可行的提升培养方案.a库人才及集团b库人才的培养方案报集团人才开展管理委员会审批，集团c库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的b，c库人才培养方案报人才开展领导小组审批.2，培养方式包括参加培训课程，轮岗培训，继续教育以及其他方式.3，各种培养方案的制定要始终坚持最少投入，最大收益的原那么.4，各所辖公司行政人事部配合，协助后备人才培养方案的实施，跟踪和反响，集团人力资源中心负责整个集团的培养方案实施情况的跟踪与监督.5，培训课题：制定培训课题要形式多样化，实用性及目的性强，并做好培训后的考核.6，轮岗培训： 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗方案，按后备人才的梯队层次有方案的制定部门，跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的根底.6.2轮岗决策要与继任方案结合，要有明确的业务或开展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.6.3轮岗的审批： 6.3.1跨单位轮岗的： 6.3.1.1a库人才：各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才开展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审集团人才开展管理委员会审批.6.3.1.2b库人才：各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初审 所辖公司的由人才开展领导小组审批，集团的由人才开展管理委员会审批.6.3.1.3c库人才：各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审 对应的分管领导审批.6.3.2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审人才开展领导小组审批.6.3.3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批.6