2023年对基层农行网点转型的心得.docx

对基层农行网点转型的心得 目前，农行股份制改造步伐进一步加快，作为农行基层网点，如何完善效劳方式，推进业务开展及增加竞争优势，使网点从交易核算型向营销效劳型转变，成为全行经营转型的首要环节。近日，我对我工作的营业部进行了一次调研，通过近两年营业部在转型中变化，浅淡基层网点在转型中的开展心得 两年前，由于营业部所处市场环境、客户资源、内部人财物投入资源等客观因素，经营开展水功能定位仍然以交易核算型为主，即主要时间花在从事不产生或较少产生价值的存取款效劳、简单收付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠道作用、通路功能，并没有得到充分发挥，具体来看，营业部经营管理存在以下问题： （一）低价值客户排挤高价值客户。对银行效劳不满的客户中90%以上是因为办理业务等候时间过长引起的。不少客户反映，在业务繁忙时，办理业务的平均等候时间超过30分钟，而在排队客户中，绝大局部是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力，网点燃业务流程普遍以条线管理，大量的授权业务不仅占用了大量时间、人力，也占用了客户的等候时间，从而不能给客户提供现代化、人性化的效劳体验，影响优质客户的忠诚度，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作积极性。 （二）网点员工主动营销意识不强。作为与客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品方面往往比理财经理更具优势，柜员是否善于识别高价客户，是否善于挖掘客户的理财需求，对于提升网点业务水平意义重大。当时大局部柜员仍然以核算职能为主，主动营销的意识不强，并且由于柜面业务较繁忙，在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配具有较高需求的优质客户。 （三）网点客户效劳无差异特性。受传统效劳理念“客户是上帝，只有客户选择银行，没有银行选择客户〞的影响，网点客户效劳无差异特性。然而，优质客户群由于偏低偏弱的效劳体验，感受不到银行对其的关注，影响了其对银行的评价，而且这也违反了经济效率原那么，高本钱的网点柜台人工效劳本钱没有得到合理的配置。 （四）与客户的信息交流受阻。网点基于传统平安保卫等因素考虑，均建立了严格的隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔膜，更隔离了两者之间面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的效劳状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销时机，同时也无法给客户提供良好的互动式效劳。 在内外经济形势的巨大变化下要求网点转型，客户需求的不断增长。202223年六月对营业部进行网点改造，大量配置atm等自助设备。内外机构调整，使网点销售拓展更加贴近客户需求，网点客户效劳更加亲和友好，网点人员配置更加合理良好，网点业务流程更加高效便捷，网点绩效管理更加精益合理，总的来看，将使网点功能定位更加清晰有序有利于经营管理、有利于价值创造、有利于奉献提升。针对经营管理问题，我们营业部以下几点为转型目标： （一）网点销售转型。以产品为中心转向以客户为中心。客户资源是网点经营管理的根本，各行业的效劳营销经验普遍说明，维护好存量客户（即客户重复购置和推荐购置），所获得的投入产出回报，要远远高于拓展新客户所获得的投入产出回报。为此，要有效运客户关系管理系统，在实施客户细分的根底上，依托一线销售人员来开展多产品交叉销售、理财参谋咨询，特别是针对目标客户深耕细作，不断丰富单一客户持有农行产品的种类数，不断提高客户在农行的钱包份额。在此过程中，推动网点销售由产品驱动变为客户驱动，从满足于单一产品的销售达成，转向依托多产品销售，实现客户在农行价值的长期最大化，与此同时推动网点自身完成产品为中心向客户为中心的蜕变。在具体工作中，也要辩证处理好“经营产品〞和“经营客户〞的关系，网点产品销售结构的优化与同一产品销售量的提高，是网点经营客户的具体表达。反过来，网点经营好了客户关系，特别是优质客户关系，才能推动产品销售，并通过产品销售来提高客户对银行的奉献度。要综合运用培训、管理与考核等手段，高度重视网点零售业务，加大个人网银、贷记卡、基金保险等产品的推广力度，在此过程中，推动网点以产品为纽带，切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为根本经营渠道的作用，并使之逐步演变成银行零售业务超市。 （二）网点效劳转型。从无差异效劳转向差异化效劳。区分客户的差异效劳，是符合当前价值取向。效劳提供给客户的是一种互动式的体验，效劳质量的上下，客户对效劳的满意度，并不完全取决于效劳者，一个满意的客户和一个不满意的效劳者在一起，或一个不满意的客户和一个满意的效劳者在一起，都不可能产生满意的效劳，良好有力的效劳体验，才能提高客户的回头率与忠诚度。而传统的不分产品不分客户流水作业型客户效劳，已经不能适应当前客户需要，也蕴含着极大的效劳本钱、管理本钱的浪费。为此，客户效劳要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户效劳体验，逐步走向分产品分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型效劳；要从不计本钱不分对象的无差异效劳，走向分级效劳，即为群众客户提供标准化效劳，为中高端客户提供个性化效劳和增值效劳；要从不加筛选不加过滤的高本钱柜台效劳，走向分渠道效劳，即简单业务通过电子渠道效劳，非现金复杂业务通过开放式柜台效劳，现金复杂业务通过封闭式柜台效劳，专业理财咨询通过理财室理财中心效劳，从而在整体上，使效劳资源得到更加合理高效的优化配置。 （三）网点人力资源转型。从技能操作型转向专业营销型。专业的金融理财是对个人和家庭的综合金融效劳，是对个人财富规划的全面解决方案，需要顺畅私密的充分交流，更加依赖于柜台的效劳与营销。因此，在实行业务分区后，原始的人力资源配备方式必须随之进行调整，更加突出金融理财效劳以及新业务产品的推广，从而实现主动营销的目的。在咨询导服区，要配备专职大堂经理坐班效劳，和简单业务的营销；在自助效劳区，配备专职指导人员，为客户进行业务指导，分流柜面人工业务，日常简单交易客户可以通过自助效劳完成；在理财效劳区，那么要配备更多的理财经理为客户提供一对一的效劳；而每位柜员也应该掌握根底的理财知识，利用自己与客户直接接触的优势，承担起发现、营销和维护个人高端客户的职能，对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解决方案，从而提高农行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞争力。 （四）网点业务流程转型。从高消耗低效率转向低消耗高效率。网点转型是一个系统工程，涉及到多部门、多层次协调配合，而业务流程是客户业务办理过程中的核心和具体内容，只有实现业务流程优化，才能到达真正意义上的网点转型。一是通过科技手段减少管理耗时。业务内控管理不断增加，表达在业务流程不断升级，增加了业务办理环节，造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中应该通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户、营销客户相统一。一是增加和完善自助机具功能。要充分利用atm、多功能交易机、 银行、网上银行和大堂经理制，来积极引导柜台简单业务向低本钱的电子化渠道迁移，一方面帮助降低柜员交易处理性劳动负荷，降低网点柜台业务本钱消耗，明显提高网点业务处理效率与节奏，另一方面也使业务流程的客户端界面更加友好，减少客户等候时间，减少对客户时间与耐心的消耗，进而使客户满意度、忠诚度提高。二是扩大低柜业务受理范围。实现小额现金业务或开卡业务通过低柜办理，实现上下柜别离，实现业务分层，客户分流，减轻柜面压力。 第6页 共6页