2023年组织支持感与员工创造力.docx

组织支持感与员工创造力 黄勇 杨洁 胡赛赛 摘 要：从自我提升视角出发，基于社会比拟理论与社会交换理论，分析组织支持感影响员工创造力的过程机制，相对组织支持感的调节作用以及情感承诺与创造力之间的曲线关系。基于458份企业员工与主管的配对样本，研究结果说明：相对组织支持感显著正向调节了组织支持感与情感承诺之间的关系，情感承诺与员工创造力呈显著的倒U型关系，情感承诺在组织支持感与创造力关系之间起到了瞬时中介作用。研究结果拓展了对组织支持感的影响机制及其边界条件的分析，深化了情感承诺与员工创造力关系的检验。 关键词：组织支持感;相对组织支持感;情感承诺;创造力 文章编号：2095-5960（2023）05-0080-08;中图分类号：F272.2;文献标识码：A 一、引言 随着市场竞争的日益剧烈，组织愈发依赖员工的创造力来推动组织创新和变革，以应对复杂多变的外部环境。员工创造力作为组织创新的微观根底，是指员工在工作中提出与产品、效劳、工作流程等相关的新颖且有用的想法。[1]作为一项充满风险和不确定性的创新性活动，员工创造力的激发需要组织提供不同形式的鼓励、支持和奖励。[2]组织支持感反映了组织对员工奉献的认可及对员工福祉的关心[3]，表征了员工对组织支持的信念。局部实证研究说明，组织支持感在激发员工创造力的过程中发挥着积极的作用。[4，5]然而，组织支持感与员工创造力的关系仍存在争议。Zhang等的研究指出，组织支持感正向影响员工的创造力。[2]而Khazanchi & Masterson的實证研究发现，组织支持感与员工创造力的关系不显著。[6]同时，以往研究大都基于社会交换理论，认为组织支持感增强了员工对组织的义务感，为了回报组织的恩惠员工会形成积极的态度例如情感承诺[7，8]，进而表现出高的创造力或创新行为[4]。 虽然社会交换机制目前已得到大量研究的支持，但是研究者对组织支持感影响员工态度和行为的其他心理机制仍缺乏深入探析[9]。组织支持感蕴含着组织对员工的评价，会影响员工对自我价值的感知[8-10]，而这与个体的自我提升动机相关[7，10]。当员工对自己在组织中的价值或地位的感知良好时，很可能产生对组织目标的认同和情感投入[10]，因此自我提升过程也是组织支持感影响员工态度的重要机制[7]。另外，Rhoades & Eisenberger [8]的元分析显示，组织支持感与情感承诺关系的强度在不同研究间存在异质性。这意味着组织情境因素可能影响了二者之间的关系。[2]已有文献常常暗含员工是独立地对组织的支持进行评价并做出反响，而无视了组织支持感的形成会受到组织中其他社会信息的影响。[11]近期的研究指出，为了确认自身的价值和地位，员工经常通过社会比拟来判断，相比参照群体自己获得的组织支持是否高于群体成员的平均水平[12]，即通过相对组织支持感来实现对自我的积极认知。相对组织支持感代表了员工评价组织支持时的重要社会信息，会影响员工对其在组织中相对地位或价值的认知[13，14]，能够促进或阻碍员工的自我提升，因而调节了组织支持感与员工承诺的关系。 此外，研究者对情感承诺与创造力关系的探索也不够深入。情感承诺是影响员工创造力的动力因素。[4]但Randall曾指出，过高的组织承诺会抑制个体的创造力与创新。[15]这意味着情感承诺的影响可能存在“过犹不及〞效应。[16]基于此，本文将依据自我提升视角、社会比拟理论和社会交换理论，实证分析相对组织支持感对组织支持感与情感承诺关系的调节作用，情感承诺与创造力关系的倒U型关系，以及情感承诺的中介作用（如图1），以期深化对组织支持感影响员工态度与行为的心理机制的探析，丰富情感承诺与创造力关系的理论分析，进而为组织管理实践提供启示。 二、理论根底和研究假设 组织支持理论认为，为了满足社会情感需求和判断组织是否会对自己的努力做出回报，员工会形成一种有关组织重视其奉献并关心其福祉的信念，即组织支持感[3，9]。组织支持感建立在员工对组织的人格化根底上，来源于个体对影响他们的组织政策、程序、规那么、行动的体验和动机归因。[3]高的组织支持感反映了组织对员工的积极导向，员工那么会表现出积极的态度与行为。大量研究说明，组织支持感正向影响员工的工作态度、任务绩效和角色外行为。[7，8]然而，已有研究通常将组织支持感视为员工与组织之间的二元对偶（Dyadic）关系[14]，关注员工自身获得的组织支持的“绝对值〞及其对员工的态度或行为影响。而在工作情境中，员工在判断组织对自己的关心和支持时，社会信息或社会影响同样起到了重要作用。 同时，由于组织支持感是员工对组织对待他们的方式和质量的一种主观评价。这种评价因缺乏组织支持应该到达什么程度的客观标准，使得员工更可能通过社会比拟来判断自己是否得到了组织的良好对待[13，17]。社会比拟理论指出，当缺乏客观标准时，个体会通过与相似的他人进行比拟，以评价自己的能力、意见和相对地位。[17]在组织情境中，这种相关的标准通常是员工的直接参照群体，即同事。[12]员工与同事每天都面对相同的领导、事件和实践，且同事间频繁的互动使得容易通过正式或非正式的方式，例如观察和交谈来获得足够的社会信息，因而同事常常是员工进行社会比拟的对象。但是与少数几个同事进行社会比拟来判断自己的相对地位或价值难以提供有效的信息，所以人们倾向于选择群体整体或群体平均水平作为参照点，来判断相较于平均水平，他们自己是否变得更好或更差。[18]应用到组织支持的评价过程中，员工通过与群体成员相比拟而形成的有关组织支持程度的认知就是相对组织支持感。[13]因此，相对组织支持感是指员工对关于与群体成员平均支持水平相比他们获得的组织支持的评价。[13，14]迄今，相对组织支持感的实证研究还很少，仅有的研究检验了相对组织支持感对组织承诺和组织支持感的直接影响，缺乏实证分析组织支持感与相对组织支持感同时对员工情感承诺的影响。 （一）组织支持感、相对组织支持感与情感承诺 情感承诺是指个体对组织目标和价值观的认同、情感依恋以及投入组织的程度。[19]作为一种工作态度，情感承诺的形成更多来自员工的积极工作经历。大量研究说明，组织支持感能够有效预测员工的情感承诺。但是以往研究大都依据社会交换理论来阐释组织支持感对情感承诺的影响，而对自我提升的解释机制的探究缺乏。近期的研究指出，组织支持感导致情感承诺的心理机制包括社会交换与自我提升过程。[7]自我提升理论是指人们具有尽可能正面或积极地看待自己的动机。[20]组织支持感传递出组织对员工认可和尊重的信号，确认了员工在组织中的价值和地位，有助于提高员工的自我价值、能力感知或自尊[9，10]，从而促进了员工的自我提升。当工作情境维持或提高了个体对自我的积极认知时，个体更可能将自我投入这个情境中。相反，个体那么倾向于从威胁到积极自我认知的情境中退出，包括心理与情感上的退出。[20]因此，组织支持感通过增强员工的自我提升，使得员工将情感投入到组织中，进而提高了对组织的情感承诺。[10]然而，为了确认自我的价值和地位，维持对自我的积极认知，员工不仅依据自己实际获得的组织支持，而且会通过社会比拟来实现。社会比拟的主要功能是效劳于个体对自身地位的认知以及促进自我提升。[18]在组织情境中，员工经常利用社会比拟来判断自己在组织中的“相对位置〞。相对组织支持感传递出员工在组织中的“相对地位〞。[13]当员工认识到组织为其提供的帮助和支持小于所属群体的平均水平时，他们会认为自己在组织中并未受到充分地重视，并可能产生相对剥夺感，而个体更喜欢获得相比他人更具有优势的结果。[12]较低的相对组织支持感因而负向影响了员工对自我价值的认知，这不利于个体的自我提升，进而降低了组织支持感对情感承诺的正向影响。相反，当员工感知到组织提供的支持高于所属群体的平均水平时，认为对组织而言他们是十分重要的[14]，他们得到了组织特别的支持和关心，并在组织中享有较高的社会地位，这促进了员工的自我提升，从而会增强组织支持感对情感承诺的积极影响。基于上述分析，本文提出以下假设。 H1：相对组织支持感调节了组织支持感与情感承诺之间的关系，当相对组织支持感高时，组织支持感对情感承诺的正向影响较强。 （二）情感承诺与创造力的曲线关系 情感承诺是员工任务绩效、组织公民行为[21]、创造力或创新行为的重要前因[4]。然而，已有大多数研究都暗含了情感承诺总是会带来积极结果的假设。Randall较早地指出，员工过高的组织承诺可能会阻碍其创造力。[16]Meyer & Maltin在系统回忆员工承诺的研究后也指出，过高的情感承诺可能会产生负面影响，但是研究者目前还未对情感承诺的负面结果给予足够的关注。[22]情感承诺表征了员工与组织之间的社会交换关系。较低的情感承诺意味着员工与组织之间社会交换关系的质量较低，根据社会交换理论与互惠法那么，员工没有很强的动力去表现出更多有利于组织的行为，而更可能从事满足持续雇佣要求的活动，或者仅仅表现出角色内行为。[21]而创造力通常被视为员工的角色外行为，较低的情感承诺降低了员工对组织的奉献与责任感，因而不利于员工创造力的发生。但是，过高的情感承诺也可能会抑制员工的创造力。一方面，过高的情感承诺反映了员工与组织之间存在高质量的社会交换关系，这引发了高的义务感，为了回报组织、平衡交换关系和提高自我形象，过高的义务感促使员工投入大量的时间和精力来提高工作绩效，特别是任务绩效，因为此时员工的行为更多受外部因素调节，并且任务绩效构成了雇佣关系的根底。[5]这样将会消耗员工过多的个人资源，并可能带来压力或倦怠。員工提出创新性观点常常蕴含着风险，需要投入额外的资源[1]，个体资源的过度损耗从而会降低其创造力。另一方面，过高的情感承诺意味着员工对组织目标和价值观的高度认同以及高的情感依恋。[22]过高的组织认同和情感依恋使得员工对组织中存在的问题持有高的容忍度[23]，或者倾向于遵守现状，不希望进行改变。Randall明确指出，过高的承诺使得员工容易盲目地遵守组织中的规那么。[16]员工对组织中存在的问题或不满的高接受度会阻碍其创造力，因为他们没有很强的动机去采取行动来解决工作中出现的不满意或问题[1，24]，而创造力常常产生于个体解决工作相关问题的过程之中或由问题直接触发[1]。因此，中等水平的情感承诺可能最有利于员工创造力的发生，此时员工借由良好的社会交换关系可以获得组织的资源支持和帮助，为了回报组织的支持，他们会通过提出创新性的观点来帮助组织实现目标。同时，中等水平的情感承诺带来了积极情感[8]，而积极情感能够促进员工的创造力。基于上述分析，本文提出以下假设。 H2：情感承诺与创造力呈倒U型关系，当情感承诺处于较低与较高水平时，员工的创造力较少，中等水平的情感承诺下，员工的创造力较多。 （三）情感承诺的中介作用 如前所述，组织支持感增强了员工对自我价值的积极认知，满足了员工的自我提升动机[9，10]，使得员工更认同组织的目标并产生情感依恋，从而促进了对组织的情感承诺[7]。Meyer & Allen指出，组织中能够使员工感到舒适并增强其能力感知的工作经历会促进员工对组织的情感承诺。[20]Kurtessis等的元分析也指出，自我提升是解释组织支持感影响情感承诺的重要机制。[7]而情感承诺代表了员工与组织之间的心理联结。[16]中等水平的情感承诺能够促进员工通过创造性地工作来回报组织的支持[4]，过低的情感承诺那么降低了员工开展创新活动的动力，过高的情感承诺不仅会消耗员工的心理资源，而且使员工容易无视工作中存在的问题，盲目地信任组织，员工因创新能力与动机的缺乏而表现出较低的创造力。由此，本文提出以下假设。 H3：情感承诺非线性地中介了组织支持感与创造力之间的关系。 三、研究方法 （一）研究样本和程序 研究数据来源于北京、上海、广州、南京等城市的43家企业的员工及其直接主管，调查企业涉及金融、电子、生物科技等行业。调查企业的员工在开展工作时常常需要解决