2023年用友ERP项目实施方法论V6.0 For NC发布版.doc

用友ERP-NC实施方法论 V6.0 用友实施方法论 【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2023年 目　录 1 前言 3 1.1 实施方法论概述 3 1.2 实施方法论的核心理念 4 1.3 名词解释 4 1.4 特别说明 5 2 ERP-NC实施方法详解 6 2.1 项目成功根本要素 6 2.2 实施路线概述 6 2.3 实施任务与实施模板 7 2.4 项目实施路线方法详解 11 2.4.1 IMP1_实施准备 11 2.4.2 IMP2_蓝图设计 20 2.4.3 IMP3_系统建设 32 2.4.4 IMP4_上线切换 40 2.4.5 IMP5_持续支持 47 3 项目管理局部 53 3.1 项目管理概述 53 3.1.1 项目范围管理 54 3.1.2 项目时间管理 56 3.1.3 项目质量管理 58 3.1.4 项目本钱管理 60 3.1.5 人力资源管理 62 3.1.6 项目沟通管理 64 3.2 项目管理系统〔UFPMP〕 65 3.3 项目管理十三忌 66 1 前言 1.1 实施方法论概述 NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法〔业务流程优化、知识转移、专业项目管理〕，建立的全面ERP项目管理与实施方法。 NC实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC实施方法论主要包括以下五种主要元素： 1、 ERP-NC标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段，从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的根底。 2、 ERP-NC的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理与控制〔包括范围管理、时间/方案管理、本钱管理、质量管理、人力资源/团队管理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理〕，以保证项目顺利实施，如以以下图所示。 项目 成功 四大核心职能 项目九大管理领域 项目综合和整体管理 范围管理 时间管理 本钱管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 合同/采购管理 四大辅助职能 实施工具和 技术工具 实施案例和 知识库 明 确 的 项 目 需 求 和 范 围 3、 行业和领域的知识库，包括UFIDA多年积累的“行业业务最正确实践〞、标准行业实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、 客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，标准化管理项目实施过程中的客户化开发业务。 5、 实施工具，是配合用友ERP软件设立的各种工具包，包括文档标准、数据导入导出工具等。 用友软件实施方法论主要构件如以以下图所示： 所有用友的ERP-NC项目实施，都需遵循本软件实施方法论，该实施方法论是完成ERP-NC项目实施、标准实施工作的指导纲领。 1.2 实施方法论的核心理念 用友实施方法论的核心理念是：专业、提升、标准。 参谋用自己的专业能力，运用丰富的管理知识、软件应用经验，依据标准化项目管理的原那么，根据项目具体情况设计项目实施路线和方案，科学周密地组织项目实施与项目管理，按方案开展实施工作，提高项目实施质量和效果，实现客户长期的管理提升和全面信息化。 ERP项目实施过程始终要关注实施的三大核心价值： Ø 企业业务流程的优化与设计：参谋和关键用户共同分析企业的管理问题、管理需求，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率； Ø 知识转移：关键用户全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，新流程和数据规那么的了解，通过关键用户的全过程的参与，最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员； Ø 提供专业的项目管理：大项目的标准化管理是项目成功的必然因素，我方项目经理在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量。 1.3 名词解释 项目经理：项目经理是指为项目的成功筹划和执行负总责的人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，领导团队对项目涉及的全部工作进行有效地管理，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行方案、组织、指挥、协调、控制和评价，以按预算按质地完成项目的目标。项目经理要熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。 关键用户：关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施参谋一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施参谋之间关系，使系统功能到达最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承当主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施参谋和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。 最终用户：ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。 静态数据：是指ERP系统中相对固定不变的数据，一般是指在生产活动前要准备的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供给商档案、产品结构〔BOM〕、工艺流程等。即使是静态数据,也要定期维护,保持其准确性。系统运行时,访问静态数据一般不作处理。 动态数据：指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告、业务单据等，一旦建立，就需要随时维护。 中间数据：是指根据用户对管理工作的需要，由ERP系统按照一定的逻辑程序，综合静态数据和动态数据，经过系统运算形成的各种报表等。 1.4 特别说明 ERP实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用 = 有准备的企业 + 适宜的软件 + 成功实施和项目管理，三个条件缺一不可。实施方法论主要提供实施和项目管理的方法。 2023年，用友公司发布了第一套项目用友实施方法论，向标准化实施迈出第一步； 2023年，用友公司发布了实施方法论V3.0，2023-2023年，我们根据用友实施方法论V3.0，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了完整的实施方法论组合体系--V5.0序列版本。 2023年，在ERP-NC实施方法论V5.0序列版本的根底上，完善了项目管理方法，并对具体完成实施任务的方法和模板进行了修订与补充，调整和补充了行业化实施模板，形成了该V6.0版本。 本方法论中描述的项目实施各任务的分工，不是绝对的二个项目组分工独立工作，而是说明以哪方为主的工作，但实际上大局部实施工作都与双方有关，如流程测试是以关键用户为主，但参谋要帮助关键用户制定详细的测试方案、测试方案、测试数据，还要对测试过程进行指导和监督。 我们的建议：项目环境千变万化，实施参谋，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变！方法论规定了根本方法与思路，但不要生搬硬套，项目经理和参谋要根据具体情况，基于根本方法和原那么进行调整，例如财务核算实施项目与ERP项目的实施方法有很大的不同，本方法论是重点针对ERP项目的方法。 2 ERP-NC实施方法详解 2.1 项目成功根本要素 n 明确的项目范围与目标：包括业务需求范围、功能范围、涉及的组织实体范围、技术范围等。项目范围和目标明确是项目成功的关键因素，项目经理如果接手的项目范围不明确，首先应该和客户沟通，明确项目范围和目标。 n 高层的关注与推动：ERP-NC项目不但涉及管理模式和流程的变更，也会涉及权力和利益和变化，实施过程中经常需要高层的决策、推动和分压，缺少高层推动的项目实施经常会中途停滞而半途而废，也经常会导致项目目标的偏离。 n 科学的项目管理：包括良好的方案与方案规划、方案管理和严格的方案执行跟踪，双方良好的协作与配合、风险控制、质量管理等。 n 关键用户团队的能力：ERP项目的实施同时也是一项管理变革的工程，一般会涉及客户方管理模式和流程的变更，因此客户内部关键岗位人员对管理的理解是ERP流程长期执行到位的重要保证。因此实施过程中要注意关键用户的挑选，培养与考核，通过合理的分工，让关键用户身体力行的参与整个实施过程，参谋的重点是“培训培训者〞，实现真正的知识转移。 n 数据与流程的准确性：注重各上线阶段的数据方案、数据准备、数据检查和确认，并将与真实业务场景比拟接近的模拟数据和流程的方案测试贯穿于项目每个上线阶段，防止在上线之后，出现不必要的软件或数据错误；另外，上线后要定期做流程执行情况检查与优化，确保执行效果。 2.2 实施路线概述 ERP-NC实施方法中的根本路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持。在ERP实施过程中，这5个步骤必须严格按顺序进行。对于每一个实施阶段，都定义了目的、完成的具体任务、采用的方法、工具、标准等〔如以以下图所示〕。 1. 实施准备：这局部的工作包括售前咨询、项目交接、实施准备与实施规划。 2. 蓝图设计：这一阶段就是对企业业务流程和需求进行调研和分析，优化业务流程并设计理想管理蓝图，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据和数据转换方式等。 3. 系统建设：本阶段由参谋指导关键用户根据实施方案和蓝图设计进行数据准备，并进行完整的模拟数据和业务流程的测试，理解企业想实现的管理思想、管理理念、管理准那么、数据标准等，并在理解和测试的根本上调整并确认实施方案。 4. 上线切换：将系统正式运行所需的根底数据，录入或导入到系统中，设置系统运行参数和业务流程，制定上线步骤和上线方案，由关键用户对最终用户进行操作流程的培训，把系统运行的工作从关键用户转移到最终用户，并检验系统运行结果〔即系统测试〕，这局部工作完成之后，系统就可以切换并进行运行支持。 5. 持续支持：在系统上线运行之后，通过关键用户和最终用户的共同配合，共同建立内部运行支持体系，并和运维团队进行内部交接和运维支持，实施团队逐步按方案撤离项目组，完成项目总结与整体交付。 具体的实施路线如以以下图所示： 2.3 实施任务与实施模板 实施任务的方法与标准模板参照是本方法论的重点，各阶段任务与工具模板的对应关系如下表所示。 一级任务 二级任务 必选 里程碑 成果 审批人 工具模板及编号 1．实施 准备 售前与合同 Y Y 商务合同和附件 总经理、销售管理等部门 见公司发布最新商务合同和附件模板 选定项目经理 Y 实施经理 内部交接 Y 项目内部交接会议记录 实施经理 NC-M101:项目内部交接会议记录 NC-M102：项目会议通知模板 识别干系人 项目干系人登记表 NC-M103:项目干系人登记表 建立项目组织 Y 项目组织与成员通讯录 双方项目经理 NC-M104：项目组织与分工责任 NC-M105：项目组成员通讯录NC-M107：项目管理标准与制度 NC-M108：项目沟通汇报与确认机制 制定项目规划 Y Y 项目实施策略项目实施主方案 项目管理标准与制度 项目沟通汇报与确认机制 项目风险分析与躲避建议方案 机构/实施总部 NC-M109：项目实施策略 NC-M110：项目实施主方案 NC-M11