2023年读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》读后感.docx

读领导梯队：全面打造领导力驱动型公司读后感 2023年2月份有幸拜读了由拉姆·查兰（ramcharan），斯蒂芬·德罗特（stephendrotter），詹姆斯·诺埃尔（jamesnoel）编写的领导梯队：全面打造领导力驱动型公司，作者以解决公司领导梯队建设问题为导向，分析公司的层级，构建了领导梯队模型，并介绍了每个阶段所需具备的领导技能、管理能力以及相关的工作理念。 领导梯队共有14章，从1-7章节，是对每一个领导力开展阶段进行了定义，并说明各阶段所需要的领导技能、管理能力和工作理念；从8-14章节，介绍如何应用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题，并提供了一些管理工具，解决领导者继任问题，预防领导梯队建设陷阱。 领导梯队模型将一个人从员工成长为ceo的管理历程划分为六个领导力开展阶段： 第一阶段。从管理自我到管理他人。这一阶段最大的挑战来自于自我认知和角色转变，必须实现从自己做事到带着团队做事的理念转变。在我们益邦相当于从一个专员级别，到主管级别的成长阶段； 第二阶段。从管理他人到管理经理人员。需要掌握的关键技能包括选拔人才、分配管理工作、评估教辅下属。在我们益邦相当于从一个主管级，到经理级别的成长阶段； 第三阶段。从管理经理人员到管理职能部门。需要掌握的关键技能包括培养新的沟通技巧用以跨越两个层次与员工进行沟通、懂得专业以外的工作并评估它的价值。在我们益邦相当于从一个经理级别，到分部总经理级别的成长阶段； 第四阶段。从管理职能部门到事业部总经理。这个阶段需要改变先前的思考方式，从盈利和长远开展的角度进行评估。在我们益邦相当于从分部总经理级别，到行业总监的成长阶段； 第五阶段。从事业部总经理到集团高管。这个阶段需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划、培养事业部总经理、评估业务的投资组合策略、精于评估自我的核心能力。在我们益邦相当于从行业总监，到集团副总裁的成长阶段； 第六阶段。从集团高管到首席执行官。这个阶段需确认自己的角色和职责，具备重视外部关系的视角，站在集团的高度，制定集团开展的战略总规划。在我们益邦相当于从集团vp，到集团ceo的成长阶段。 领导阶梯这本书，它对于人员的成长阶段，跟我们益邦进阶书单有异曲同工之妙，也是将一个员工，从管理自我→管理他人→管理部门→管理企业阶段的成长。通过阅读此书，我们能从中知道每个阶段所需要掌握的技能和工作理念，对于自身的成长，有一个良好的规划方向。从培训角度来说，我们可以针对在不同的领导阶梯的阶段，开设相对应的领导技能、管理能力以及工作理念的课程，帮助大家更好地走上领导阶梯之路。但由于目前职位尚处于专员级别，对各个领导力开展阶段缺乏实践经验，在阅读过程中不免产生思维障碍，对本书的理解还比较浅，后续继续钻研。 第二篇：打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越 被誉为“领导力开发圣经〞的领导梯队是基于ge公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最正确实践，该书中文版自2023年上市以来，重印了2023多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型〞模型实现自身的领导力提升与转型。 2023年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的20230多位高管参加了“变革时代的转型之道〞工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设〞论坛。我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，屡次给企业讲授领导梯队一书的要点，帮助企业完善领导力开展体系、加速企业领导人才培育。 企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动。市场驱动、创新驱动和领导力驱动。过去30多年，中国大多数企业的开展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业那么失去了台风的助力，难以为继。只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。 今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级开展时代。企业需要的关键能力不再是简单的捕捉时机，而是创造时机。企业开展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。ge、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业开展的方向。 创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚〞，平时不重视，不投入，一旦时机来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司〞，但“空降兵〞毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手〞，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型〞，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长〞，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用〞，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人〞，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问〞，即使担任领导职务，仍然是“员工思维〞，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、鼓励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能奉献个人业绩，不能奉献人才和团队。 管理大师吉姆﹒柯林斯领导团队历时5年深入研究了财富500强30年间（1965-1995）上榜的1435家企业，从中遴选选出28家企业进行比照研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有2023家的ceo是从内部提拔到，而比照公司却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。 被誉为“世界头号经理人〞的杰克·韦尔奇在其自传中以“人的企业〞、“再造克罗顿维尔，再造ge〞两个章节专门谈到人才对于ge基业长青的关键作用，可以毫不夸张的说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在一百多年的开展中，9位ceo都是自己内部培养出来的。 华为公司在1998年发布的华为根本法中就明确提出了“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标〞，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2023年，华为公司销售收入到达3950亿元，主营业务利润458亿元，研发投入596亿元，使得华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。 领导梯队之所以受到企业界的广泛推崇，源于以下几个显著特点：第一，“领导梯队模型〞基于ge的百年最正确实践，总结出了大企业“从员工到ceo〞领导力开展六个阶段的核心要义，“领导梯队模型〞通过准确定义六个领导力层级所需的不同工作理念、领导技能和时间管理能力，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升自己的领导能力。领导力开展的六个阶段是：从管理自己到管理他人；从管理他人到管理经理人员；从管理经理人员到管理职能部门；从管理职能部门到事业部总经理；从事业部总经理到集团高管；从集团高管到首席执行官，帮助我们深入理解领导者如何为每一次晋升做好准备，实现领导力胜任的转型。 第二，领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。查兰把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，这一点在我翻译的过程中尚不理解，我们通常认为时间管理是新任经理需要学习的，高层似乎不需要学习，殊不知，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体表达。例如，乔布斯几乎每个周一的上午都是和研发部门的人在一起开会。 第三，“领导梯队模型〞也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任方案的全新方法、教练辅导的强大支持、职业开展的权威宝典。对于员工、经理人员、高管人员，以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员开展自己的领导力。 第四，为了帮助读者更好的理解和运营本书的思想，我们运用了思维导图的理念，把六次领导力转型的要点提炼出来，做成一个知识要点框架图。这个创意得到了很多读者的认可，也很好的促进了“领导梯队模型〞的传播。 此外，查兰博士精心挑选的通用电气等世界级企业的真实案例，与每一章节内容高度契合、相得益彰，充分展现了“领导梯队模型〞的独特价值，有助于读者认真细读、体会。 徐中 博士 第三篇：打造人才辈出的领导梯队--读领导梯队一书有感打造人才辈出的领导梯队--读领导梯队有感 一、对领导梯队一书的认识 领导梯队一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有方案、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司ceo的人才梯队提供了完整的解决方案。领导梯队一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人奉献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司ceo这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。 读领导梯队之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。从在公司层面： 1.领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。比方，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才；在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的时机，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变；同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反响和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。 2.在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找适宜的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。在个人层面：就我个人的具体岗位来说，领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同，并详细的列出了其中的具体内容和关键点，非常具有启发性。举例来讲，个人奉献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人，此时，一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式，在这样的工作理念下，他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养，在制定方案、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够，忽略通过他人完成任务，忽略下属的培养和下属的成功，从而出现转型困难和阻滞。