2023年项目管理规定.docx

工程管理规定 　　工程管理是管理学的一个分支学科 ，那么你知道它的制度有关规那么吗下面办公室小编给大家介绍关于工程管理规定及制度的相关资料，仅供参考! 工程管理规定及制度一　　一、管理职责 　　1、工程部是施工管理的主管部门，负责整个工程施工过程的组织、协调、指导、实施、检查、考核等工作。 　　2、各专业施工单位对各自承担的施工区域内的质量、平安、工期、文明施工、环境保护和员工管理负全部责任。 　　3、工程部建立、健全施工准备工作的责任制度和检查制度，对施工准备工作进行重点检查、逐项落实，形成施工准备情况汇报制度。 　　4、工程部负责全场性、单位工程或子单位工程的施工准备工作的检查，施工队、分包单位负责对承担工程和检验批的施工准备情况检查，并将检查结果向工程部工程部汇报。 　　5、施工准备检查主要应落实必须的技术和物质条件，统筹安排施工人力、机械、材料等。对施工用水、用电及临时道路情况进行合理规划和周密安排。专业施工单位应将安排结果填写JX012施工准备情况报告，书面向工程部汇报。 　　6、工程部建立、健全施工现场的各项管理制度，理顺工作程序，确保政令畅通，令行禁止。坚决惩罚违反规定的工作程序和施工操作规程，野蛮施工和不服从管理的施工操作人员和管理人员。 工程管理规定及制度二　　(1)标准性。 　　管理制度的最大特点是标准性，呈现在稳定和动态变化相统一的过程中。对工程管理来说，长久不变的标准不一定是适应的标准，经常变化的标准也不一定是好标准，应该根据工程开展的需要而进行相对的稳定和动态的变化。在工程的开展过程中，管理制度应是具有相应的与工程生命周期对应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受工程的行业性质、产业特征、团队人员素质、工程环境、工程经理的个人因素等相关因素综合影响的。 　　工程管理制度的标准性表达在两个方面：一是客观事物、自然规律本身的标准性和科学性;二是特定管理活动所决定的标准性。 　　(2)层次性。 　　管理是有层次性的，制订工程管理制度也要有层次性。通常的管理制度可以分为责权利制度、岗位职能制度和作业根底制度三个层次。各层次的管理制度包含不同的管理要素。前两个制度包含更多的管理哲学理念与管理艺术的要素，后一个属于操作和执行层面，强调执行，具有更多的科学和硬技术要素的内容。 　　(3)适应性。 　　实行管理制度的目的是多、快、好、省地实现工程目标，是使工程团队和工程各个利益相关方尽量满意。不是为了制度而制订制度。制订制度要结合工程管理的实际，既要学习国际上先进的理论，又要结合我国的国情，要适应我国先进的文化(注意不是落后的陋习)。 　　工程管理制度应该简洁明了，便于理解和执行，便于检查和考核。 　　(4)有效性。 　　制定出的制度要对管理有效。要注意团队人员的认同感。在制订制度的时候，是上级定了下级无条件执行，还是在制订的时候大家一起参与讨论区别很大。制度的制订是为了工程管理的效率，而非简单地制约员工。管理制度必须在社会标准、国际标准、人性化尊重之间取得一个平衡。 　　管理制度如果不能获得大家的认可，就失去了对员工行为约束的效力;管理制度如果不能确保组织经营管理的正常有序和效率，就说明存在缺陷。工程管理制度没有明确的奖惩内容，员工的过失就不能简单地由员工承担责任，主要责任在管理者。反过来，尊重也不是放任，制度的存在价值在于其具有权威性与合理性，不合理可以修改，但不能形同虚设。尊重，是要面对人性和社会标准的。我们提倡人性化管理，但不是人情化管理。该管的一定要管，该遵守的原那么一定要遵守，管理者不能将破坏组织的规章制度、损坏组织利益作为换取人情的筹码。即使组织现有的制度确实不合理，也要通过正当途径反响给决策者，严格按照程序来变更或废除。将不合理的制度置假设罔闻而我行我素，这种危害远大于不合理制度存在所产生的危害，这将直接导致员工对整个制度的不重视，从而使得组织上下缺乏执行力。 　　(5)创新性。 　　工程管理制度的动态变化需要组织进行有效的创新，工程本身就是创新活动的载体，也只有创新才能保证工程管理制度具有适应工程的相对稳定性、标准性，合理、科学、把握好或利用好时机的创新是保持工程管理制度标准性的重要途径。 　　工程管理制度是管理制度的标准性实施与创新活动的产物。有人认为，管理制度=标准+规那么+创新，有一定的道理。这是因为：一方面，工程管理制度的编制需按照一定的标准来编制，工程管理制度的编制在一定意义上讲，是工程管理制度的创新，工程管理制度创新过程就是工程管理制度的设计、编制，这种设计或创新是有其相应的规那么或标准的;另一方面，工程管理制度的编制或创新是具有规那么的，起码的规那么就是结合工程实际，按照事物的演变过程依循事物开展过程中内在的本质规律，依据工程管理的根本原理，实施创新的方法或原那么，进行编制或创新，形成标准。 　　工程管理制度的标准性与创新性之间的关系是一种互为根底、互相作用、互相影响的关系，是一种良性的螺旋式上升的关系，标准与创新能够使两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的关系那么会使两者割裂甚至出现矛盾。 　　工程管理流程 　　1、工程组织构成 　　公司以工程为核心，涉及总经理、工程总监、工程经理、财务经理和工程人员，相应的职责分工为： 　　1.1总经理 　　工程对外总负责人。 　　1.2工程总监 　　协助工程经理进行工程管理，全程跟踪并监控所有工程的情况(重点为工程预算、工程进度、工程费用和工程质量)。 　　(1)辅助工程经理制定工程方案(工程立项、任务分解、进度和资源配置等)，并初步审核工程方案的合理性; 　　(2)工程执行监控(工程进度和本钱控制情况、日志填写和审核情况等)，并定期向总经理汇报; 　　(3)工程汇总相关，包括预算提交催促、预算审核辅助、绩效数据查核等; 　　(4)其他相关，包括工程管理系统的设置(人员添加和禁用)、工程人员工作饱和情况等。 　　1.3工程经理 　　工程对内总负责人，对工程进行全面管理，确保工程进度、工程本钱和工程质量。 　　(1)过程管理，包括工程需求与方案、工程预算与安排、工程执行与控制(进度、本钱)、工程收尾与验收等; 　　(2)综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等; 　　(3)其他相关，即工程相关的其他事项。 　　1.4财务经理 　　工程财务管理，为工程提供全面的财务支持，包括工程合同、工程杂费及工程费用监控等。 　　1.5工程人员 　　参与工程，承担具体的工程任务，由工程经理安排管理。 　　2、工程管理流程 　　公司所有工程的管理，都必须以“工程管理系统〞为根底，其根本流程为： 　　2.1工程立项 　　工程的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。 　　2.1.1工程经理 　　填写公司工程安排确认表中的工程立项信息，并提交总经理签字确认; 　　在工程管理系统中填写工程立项信息，并提交。 　　2.1.2工程总监 　　根据总经理签字确认的公司工程安排确认表，在管理系统中确认工程立项。 　　2.2工程方案 　　在工程管理系统中制定工程方案(包括任务分解、前置关系、进度安排、资源配置和杂费录入等)，要严谨合理。 　　2.2.1工程经理 　　根据工程情况制定工程详细方案，并在预算表的根底上形成详细的预算说明文档(excel格式)，提交工程总监; 　　2.2.2工程总监 　　根据工程管理系统中的预算和工程经理提交的预算说明文档，初步审核工程预算的合理性(任务分解、时间进度、资源分配)。 　　工程预算有问题，返回工程经理进行修改，直至符合要求。 　　2.2.3总经理 　　对工程总监初审通过的工程方案进行审核。 　　2.2.4财务经理 　　审核通过的工程，由工程经理完善公司工程安排确认表，经总经理签字后，提交给财务经理存档。 　　2.3工程变更 　　需要变更方案的工程，由工程经理提出，工程总监在工程管理系统中进行状态变更(审核通过——可以变更)。 　　工程经理根据实际情况调整预算(包括任务名称、时间进度和资源配置)，详细流程与2.2.1至2.2.4一致。 　　2.4工程执行 　　立项审核通过的工程，开始进入执行阶段，即工程人员可以在工程管理系统中录入日志。 　　2.4.1工程人员 　　工程人员根据工程分工(工程经理给的“派工单〞)和实际工作情况，在工程管理系统中如实准确的进行日志填写。 　　日志填写的时限为3天。 　　2.4.2工程经理 　　工程经理审核工程人员填写的日志，有问题不通过的需要及时告知工程人员进行修改。 　　日志审核的时限为3天。 　　2.5工程跟踪 　　工程跟踪是工程进度、本钱和质量控制的关键环节。 　　2.5.1工程经理 　　严格按照工程方案和客户要求开展工程，做好全面的工程管理工作，尤其是进度控制和质量控制(工程比照表和进度跟踪)。 　　每周末填写下一周的工作详细安排表，并于下周一之前提交财务经理。 　　2.5.2工程总监 　　通过工程管理系统监控工程的执行情况(日志填写、预决算比照等);根据工作详细安排表，对工程的进度进行全面监控，并定时向总经理汇报。 　　2.6工程收尾 　　2.6.1工程经理 　　在工程管理系统中标识工程结束，清理工程日志，整理并汇总工程文档。 　　2.6.2工程总监 　　根据工程决算情况，提请公司总经理验收工程。 　　3、工程管理标准 　　3.1沟通管理 　　为确保工程管理的质量，必须加强工程的沟通管理。 　　3.1.1工程经理 　　确保几个方面的实时和有效沟通： 　　(1)就工程内容、进度和质量要求等与工程人员实时沟通; 　　(2)就工程进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信息，必须立即向总经理汇报; 　　(3)就工程进度情况及时与工程总监进行沟通; 　　(4)就工程中涉及财务的事宜及时与财务经理沟通。 　　3.1.2工程总监 　　监控工程进度，就工程的进展情况与工程经理进行及时沟通，并及时反响给公司总经理。 　　3.2报价管理 　　任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。 　　3.2.1工程经理 　　根据工程的具体情况，在工程管理系统中制定工程的全预算。 　　3.2.2工程总监 　　根据工程全预算，编制初步的对外报价表，与财务经理会商后提交总经理。 　　3.2.3总经理 　　总经理审核工程总监提交的初步对外报价表，需要调整的地方由财务经理协助完成。 　　3.2.4财务经理 　　将总经理审核通过的对外报价表邮件( )给客户。 　　3.3合同管理 　　工程合同统一由财务经理进行管理。 　　3.3.1工程经理 　　向财务经理提供工程相关的各项信息，如工程名称、委托事项、工程周期等。 　　3.3.2财务经理 　　根据工程经理提供的工程信息，形成完整的合同文本，经总经理审核通过后传给客户。 　　3.4外包管理 　　需要外包(兼职)或者采购的工程及内容，必须经过公司总经理的同意。对于外包或者采购的具体内容和详细金额，更需报公司总经理审核通过后才能开始实施。 　　外包的内容如果涉及到可能的后续维护，那么需与公司签订统一的工程外包协议。 　　采购的内容那么由办公室统一执行。 　　3.4.1工程经理 　　对于需要外包或者采购的工程内容，列明详细的外包内容及说明、时间安排、外包人员及价格(或采购内容、采购单位、采购数量、采购价格等)，形成文档提交给财务经理。 　　3.4.2财务经理 　　财务经理根据工程经理提交的表格，逐一核实各项内容及费用。有任何疑问的，工程经理必须配合解释说明。 　　3.4.3总经理 　　审核财务经理核实后的外包或者采购内容及费用。 　　3.5文档管理 　　形成标准的文档管理习惯和方式(按工程、分子向、有日期)，随时对工程文档进行整理，减少桌面文档数量。 　　3.5.1工程经理 　　工程结束后，整理工程相关的文档，大包发送给财务经理。 　　3.5.2财务经理 　　建立专门的工程文档，存放工程经理提交的相关文档。 　　3.6绩效管理 　　工作绩效都通过工程考评表表达，因此，工程考评表关系着所有人的切身利益，必须认真对待。 　　3.6.1工程汇