2023年浅析HR三支柱模式在企业中的实践创新.docx

浅析HR三支柱模式在企业中的实践创新 【】HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM公司基于人力资源管理专家戴维·尤里奇的理论，结合企业人力资源管理实践创新提出，其核心理念是通过重塑组织机构，提升组织能力，促进HR有效效劳于组织，并为组织提供增值效劳。本文通过分析传统人力资源管理面临的困境，提出以HR三支柱理论重新构建人力资源管理模式，为实现企业管理持续变革与创新提供保障。 【关键词】HR三支柱;人力资源管理;实践创新 一、HR三支柱模式概述 人力资源管理专家戴维·尤里奇于1997年提出通过建立专家中心、共享效劳中心和人力资源业务伙伴，对人力资源管理进行组织重建及流程再造的设想，并以此促进四角色模型在企业中践行。基于以上理论模式，结合自身实践创新，IBM提出了HR三支柱模式，将人力资源管理部划分为专家中心（COE）、共享效劳中心（SSC）和人力资源业务伙伴（HRBP）三局部。 （一）专家中心（Center ofExpertise，COE） COE是指以人力资源参谋、高级经理为主的专家中心、政策中心。COE具备娴熟的专业技能和丰富的实践经验，根据企业战略设计业务导向、制度流程，制定人力资源政策及指导原那么，为人力资源战略伙伴提供专业技术支持。 （二）人力资源业务伙伴（Human Resource BusinessPartner，HRBP） HRBP与传统HR最大区别在于HRBP深入业务部门，将业务单元作为首要客户，在精通人力资源专业知识并掌握娴熟技能的根底上，协助业务部门制定人力资源规划、设计工作流程及岗位职责、分析诊断业务及人才开展问题，提出解决方案并有效推动实施。 （三）共享效劳中心（Shared ServiceCenter，SSC） SSC是指企业将各业务单元人力资源常规事务性工作，如员工招聘、薪酬福利核算、人事信息管理、劳动合同管理等进行集中整合，建立共享效劳中心，实现工作标准、效劳标准一致性的目标，充分提高人力资源管理效率。 二、传统人力资源管理面临的困境 基于360度绩效考评维度分析，传统人力资源管理所面临的困境包括：“上〞缺乏以支撑企业战略，“下〞与业务体系严重脱节，“左〞与员工沟通存在障碍，“右〞无法精准效劳于内部客户，具体表达于以下方面。 （一）HR难以为战略制定提供有价值的洞察 戴维·尤里奇认为，人力资源部在企业战略制定中发挥着重要职能，表达为个人能力和组织能力两大维度延伸，其中个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。由此，人力资源部为组织创造价值的關键在于：人才（Talent）、文化（Culture）和领导力（Leadership）。 传统人力资源管理工作重点倾向于招聘录用、员工培训、绩效考评、薪酬设计等专业职能，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。传统人力资源管理对战略制定仅起到有限的支撑作用，甚至与企业战略“两张皮〞，徒增企业内耗。 （二）HR与业务体系严重脱节 传统人力资源管理者未能深入了解业务体系，制定政策往往基于经验而非企业开展需求，因此与企业战略目标及业务开展方向严重不符。HR在思考机制、制定政策和建立流程时，通常会陷入自身的专业深井，将理论和工具用到极致，却无视产出结果是否符合业务部门的实际需求。即使在企业进入战略人力资源管理阶段，HR部门也只是从传统的招聘、培训、绩效考评等工作转向战略和文化层面，核心人力资源政策制定依旧局限于自身专业，缺乏对业务的深入理解和灵活运用。 （三）HR陷于事务性工作，导致效能低下 多数企业HR通常陷入无休止的日常事务性工作，无法将精力聚焦于能够创造价值的工作，导致整体效能低下。 三、基于HR三支柱模式创新人力资源管理实践 为有效解决传统人力资源管理面临的问题，需要重新界定人力资源管理理论与实践体系，重新界定人力资源部职能、人力资源部管理理念、人力资源角色与胜任素质，促进创新型人力资源模式从战略、业务、员工的角度全方位支持各项业务快速开展。 （一）系统性重新界定人力资源部职能 重新界定人力资源管理战略职能，以人才、领导力及文化重新界定人力资源管理产出，以员工、绩效、数据等创新人力资源管理职能，更新HR角色与胜任素质模型，针对多样化经营、矩阵式管理的大型组织，运用HR三支柱模式对人力资源组织架构进行重新构建。 （二）以结果为导向重塑人力资源部理念 重塑人力资源部理念，深入思考如何更好地为企业创造价值。人力资源管理不仅局限于员工招聘、薪资发放等职能工作，更应将重心转移至为企业创造价值，为客户、投资者和员工等利益相关者提供价值。人力资源部应从关注“做了哪些〞转向关注“取得了何种成果〞，绩效考评应从过程导向转变为结果导向，即关注员工最终的工作成果，为企业创造的实际价值。 （三）基于HR三支柱模式重新设置人力资源组织架构 专家中心（COE）扮演领域专家的角色，要求精通人力资源管理专业知识，掌握人力资源领域纵深专业技能，同时具备丰富的实践操作经验。COE以企业管理层和业务伙伴为效劳对象，通过参与制定企业战略、人力资源战略及实施方案为管理层提供效劳。总部COE负责宏观战略、政策制度、业务流程及实施方案的设计指导，各业务部门COE根据其业务线特点进行个性化定制，不仅保证集团目标一致性，同时满足业务部门需求多样性。 人力资源业务伙伴（HRBP）扮演人力资源通才的角色，一方面要求掌握人力资源专业知识及技能，另一方面要求熟悉业务部门职能及工作流程。HRBP需要发挥敏锐洞察力，探究业务部门问题症结，有效运用人力资源管理专业工具，为业务部门提供精准效劳与支持，协助其优化业务流程，提升管理效能。 共享效劳中心（SSC）扮演人力资源平台与效劳的角色，一方面SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的人力资源管理平台支持，以实现规模经济效应。另一方面SSC为企业管理层及员工提供标准化效劳，协助专家中心和业务伙伴摆脱日常事务性工作，同时深度开掘员工潜在需求，为其提供优质高效的人力资源效劳。 参考文献： [1]高山.HR三支柱人力资源管理的变革.[J].中国新时代.2022（8）. [2]毛倩.浅谈人力资源战略重要性.[J].现代经济信息，2022（7）. [3]马海刚，彭剑锋，西楠.HR+三支柱-人力资源管理转型升级与实践创新.[D].中国人民大学出版社，2022（6）. 作者简介： 张峰，女，副教授，呼和浩特职业学院，研究方向：人力资源管理。