2023年为什么要实施目标管理.docx

为什么要实施目标管理 　 为什么要实施目标管理 　目标管理的具体形式各种各样，但其根本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协调，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人奉献的标准。 　“目标管理〞的概念是管理专家彼德德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制〞的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标〞，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被无视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 　目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速开展的时期，企业急需采用新的方法调发开工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 　目标管理的具体形式各种各样，但其根本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协调，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人奉献的标准。 　目标管理指导思想上是以Y理论为根底的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步开展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： 　l、重视人的因素。 　目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 　2、建立目标锁链与目标体系。 　目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 　3、重视成果 　目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 　目标的性质 　目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反响性。 　(一)目标的层次性 　组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。 　在组织的层次体系中的不同屡次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。 　(二)目标网络 　如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的话，那么，且标网络那么是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。目标 与方案方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目标不互相关联，不相互协调且也互不支持，那么组织成员往往出于自利而采取对本部门看来可能 有利而对整个公司却是不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点。 　1．目标和方案很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。 　2．主管人员必须确保目标网络中的每个组成局部要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。 　3．组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制订完全适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。 　4．组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。企业的各个目标互相联系构成一个庞大的网络，所以要注意各目标之间的互相协调，还要注意与制约各个目标的其他因素的协调。 　(三)目标的多样性 　企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以 2～5个为宜。其理由是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损予主要目标的实现。也有人 认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达10～15个重要目标。但这个结论是值得疑心的，如果目标的数目 过多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，那么方案工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。 　(四)目标的可考核性 　目标考核的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们 必须能够答复这样一个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了〞比方。获取合理利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损的．但它并不能说明应该 取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理〞的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西．可能完全不被上级领导人接受。如果意见不合。下属人员一般无法 争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10％〞，那么它对“多少～什么～何时〞都作出了明确答复。 　有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原那么是：只要有可能，我们就规定明确的、可考核的目标。 　(五)目标的可接受性 　根据美国管理心理学家维克多弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。即对工作目标能够实现概率的估计。因此。一个目标 对其接受者如果要产生激发作用的话，那么对于接受者来说。这个目标必须是可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围， 那么该目标对其是没有鼓励作用的。 　(六)目标的挑战性 　同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话。接受者也是没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成，对接受者来说．是件轻而易举的事件。那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子〞．说的就是这个道理。 　目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中．我们必须把它们统一起来。 　（七）目标的伴随信息反响性 　信息反响是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反响给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求。自己的奉献情况。如果建立了目标再加上反响。就能更进一步加强员工工作表现。 　综上所述，设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大（多样性），包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可 能，也应明示所期望的质量和为实现目标的方案本钱（可考核性）。此外，目标能促进个人和职业上的成长和开展。对员工具有挑战性（可接受性、挑战性），并适 时地向员工反响目标完成情况（伴随信息反响性）。