2023年地税局绩效管理经验做法.docx

2023年地税局绩效管理经验做法 作为市局绩效管理试点单位，县地税局充分借鉴现代企业管理理论，认真吸取前两年试行绩效管理的经验和教训，勇于实践，擅长探究，敢于攻关，初步建立了一套科学严密的个人绩效管理机制，有力促进了各项工作的落实、改良和提高。 一、工作思路 县局个人绩效管理的工作思路是：以科学进展观为指导，全面贯彻落实省、市局工作部署，围绕PDCA循环原那么，以人为本，持续改良，构建“一个体系〞，塑造“两种文化〞，实现“三个统一〞，做到“四个结合〞，努力实现个人绩效管理新突破，促进管理效能新提升。 〔一〕构建一个体系 县局通过科学规划绩效目标，有效开展绩效辅导，公正实施绩效考评，合理运用绩效结果，使绩效管理涵盖规划、组织、领导、协调、把握等多个方面，构建了一个科学有效的绩效管理体系，促进了全局管理效能的提高。 科学规划绩效目标。是指将组织战略目标层层分解到每个单位、每个部门，落实到每个岗位、每个干部的过程。在规划绩效目标时突出重点，留意有用，结合职位说明书和部门绩效目标的要求，提炼关键指标作为个人绩效管理的指标，由干部自己针对绩效目标以绩效规划书的形式制定出相应的绩效措施，使干部每项工作都围绕绩效目标的要求开展。 有效开展绩效辅导。依据不怜悯况及干部共性特点设定了书面辅导、召开绩效评析会、一对一当面辅导等多种辅导形式，供部门和个人选择。 公正实施绩效考评。留意定量考核与定性评价相结合，以定量考核为主，将全局岗位分为管理岗〔各部门正、副职〕、税收管理员岗、税收业务岗位〔征收、稽查人员〕、技术岗〔信息中心专业技术人员〕、行政事务岗等5类，引入平衡计分卡、360°等方式，公正客观评价每个干部的绩效，使绩效考评的结果充分体现个人的工作力量、态度、业绩。 合理运用绩效结果。绩效结果的运用既包括依据绩效结果开展绩效辅导提高个人力量，又包括依据绩效结果实行精神鼓舞、物质嘉奖、教育培训、评先评优、晋职晋级、调岗沟通等多种形式。 全面推动绩效改良。绩效改良是绩效管理的最终目的。是指干部依据绩效管理的结果，对前阶段绩效进行分析比照，找出绩效偏差、薄弱环节，在组织的关心和自身的努力下，实行相应的措施，不断改良个人绩效，继而提高组织绩效的过程。 〔二〕塑造两种文化 一是塑造绩效导向文化。绩效管理的内容、指标、分值和系数确实定是一个导向问题，它代表着鼓励什么？限制什么？哪些是重点工作？哪些是一般性工作？为营造绩效导向文化，在推行绩效管理过程中突出“三种机制〞：以力量和业绩为导向的评价机制，以奉献大小、工作难易为根底的支配机制，以奖勤罚懒、奖优罚劣为导向的鼓励机制。把有关“人〞的各项确定作为组织的“把握手段〞，不以领导个人的主观推断来确定干部的岗位支配、晋升晋级、教育培训、选拔使用、评先评优，而是在对素养、力量、态度、业绩综合评价的根底上，把适宜的人放在适宜的位置上，向每一个干部说明，单位真正需要的、重视的、嘉奖的是什么？努力营造“不唯学历重力量，不唯资格重业绩，一切凭业绩说话〞的文化导向。如：该局规定在偏远分局工作的干部，每年另外嘉奖30000元培训费，进一步激发了干部立足本职、扎根山区的信念和决心。 二是塑造无缝沟通文化。沟通是绩效管理的一个重要特点，应当贯穿于绩效管理的整个始终。在设定绩效目标时，单位负责人与干部就目标达成全都进行沟通；绩效目标制定以后，单位负责人通过沟通，关心干部制订完成目标的规划；绩效辅导时，单位负责人通过沟通，关心员工获得完成工作所必需的学问、经验和技能，使绩效目标朝着乐观的方向进展；在绩效考评结束后，单位负责人还需要同干部进行沟通，准时表扬和鼓舞优点，真诚指出缺乏，关心干部了解自己的特长和短处，扬长避短，不断提高个人和组织绩效。 〔三〕实现“三个统一〞 一是实现个人利益与组织利益相统一。结合工作实际，科学设定个人绩效指标，将部门绩效结果有机融入单位主要负责人、单位副职、每位干部的绩效考评分值中，规定单位负责人的绩效考评分值55%为部门绩效结果，单位副职的绩效考评分值20%为部门绩效结果，每位干部的绩效考评分值5%为部门绩效结果，促使干部自觉将自身工作听从、效劳于部门总体工作，进一步增加干部职工的集体荣誉感和归属感，引导干部职工牢固树立“单位荣我荣，单位损我损〞的理念，实现个人利益与组织利益相统一。 二是实现短期目标与长远目标相统一。依据“小局要有大作为〞的战略目标，该局制定了“地税收入稳定增长，组织体系运转协调，管理效能持续提升，干部队伍布满活力〞的长远目标；依据长远目标制定了“组织税收收入6800万元，三个效劳满足率98.6%以上，税收执法精确     率到达98.6%以上〞等短期目标，并将这些目标层层分解到每个部门、每位干部。确保单位的各项工作都围绕战略目标、长远目标开展，全体干部始终朝着战略目标、长远目标迈进。 三是实现横向管理与纵向管理相统一。实行分类分级辅导，在开展绩效辅导时，对共性问题实行横向分类辅导，由县局统一组织对各层面考核对象进行统一辅导。对共性问题，实行纵向分级辅导，分为县局主要领导对各基层分局、直属单位负责人进行个别辅导，分管领导对分管股室负责人进行个别辅导，单位负责人对本单位干部进行个别辅导三个级别。推行分类定级评优定星，在绩效结果运用时，将全局干局部为分局长、股室负责人、单位副职、一般干部四个层面，评比优秀分局长、优秀股室负责人及优秀副分局长各1名，评比明星“四员〞7名〔其中：明星税收管理员3名，明星办事员2名，明星征收员1名，明星稽查员1名〕。 〔四〕做到“四个结合〞 一是与双向选择相结合。以岗责匹配、能级适宜为原那么，将个人绩效管理与人事改革相结合，实行“双向选择〞，由部门负责人依据工作需要选择能够胜任本单位工作的干部，由干部比照岗位力量要求依据个人的自身素养、个好选择适合自己的岗位，做到以岗定人、人尽其才、才尽其用，充分发挥每位干部的聪明才智，充分激发每位干部的工作潜能，让干部职工在工作中享受欢快、增长学问、查找自信。 二是与征管改革相结合。突出征管工作重点，以全面落实税收管理员制度为征管改革的突破点，设置税收管理员岗，由县局征管股统一制订税收管理员岗职位说明书，明确税收管理员力量要求，细化、固化、量化税收管理员工作职责，使税收管理员的工作可评可考。同时，依据税收管理员的考评成果评比明星税收管理员，负责管理重点企业、重点行业，并在学习考察、岗位调整、干部任用上赐予确定倾斜，让明星管理员有“面子〞、有“担子〞、有“位子〞，形成千帆竞发、百舸争流的良好局面。 三是与标准化建设相结合。以标准化管理为根底，整合优化岗责体系，合并缩减工作岗位，将个人绩效管理指标设定由部门—岗位—个人三个步骤调整为部门—个人两个步骤，削减中间环节，提高管理效能。依据部门工作职责和特点重新拟定岗位名称，修改职位说明书，明细工作职责，将部门目标分解、细化到每个岗位，并依据岗位职责要求实施绩效考评，开展绩效辅导，实现以人定岗，以岗定责，以责定评，以评定绩。 四是与勤政廉政建设相结合。通过绩效管理，明确岗位职责，定义工作标准，实现制度标准、执法标准、效劳标准，形成“两权管理〞的严密监督机制，为廉政建设供给制度、行为保证，让干部不想腐败、不敢腐败、不能腐败。通过绩效管理，公正实施绩效考评，合理运用绩效结果，体现奖优罚劣、奖勤罚懒，将单位和个人绩效与教育培训、选拔任用、沟通换岗、评先评优等结合起来，让多劳者得荣誉、有实惠，使一些无功也无过的“平凡〞者、混日子的无为者的切身利益受到影响，迫使干部想干事、多干事、干成事。 二、工作进展 将浅显理论通俗化，简洁做法简洁化，总结去年试点经验，我局今年个人绩效管理工作大体经受了以下三个阶段： 第一阶段：预备工作〔2023年1月—2023年2月〕 〔一〕把握工作定位 绩效管理是一个完整的系统，应当涵盖和内存于税务管理的方方面面。因此，我局绩效管理突出机制建设，留意全流程运作，以PDCA循环为主线，将绩效管理分为单位绩效管理和个人绩效管理两个层面，依据历年试点经验，将重点放在个人绩效管理方面。 〔二〕夯实组织保障 以县局班子成员为主体，成立了绩效管理领导小组，负责绩效工作的组织实施，领导小组下设办公室〔绩效办〕，抽调综合素养较高、工作热忱较强的干部负责绩效办日常工作，并专设了绩效管理考评小组〔办公室〕与绩效管理监督小组〔监察室〕，具体负责绩效考评事项。形成了“一把手〞亲自抓，分管领导全程抓，其他成员挂念抓，特地机构具体抓的齐抓共管局面。 〔三〕筑牢思想根底 自2023年试行绩效管理以来，我局绝大多数干部由不了解、不理解、不支持转变为理解、生疏、支持、参与。但仍有少数干部认为绩效管理是企业的管理方法，在行政事业单位行不通、没必要、无效果。针对这些状况，我局除在党组会、局长办公会、局务会、全局干部职工大会等会议上对绩效管理工作进行全面部署和支配外，还特地举办了2次绩效管理培训班，对绩效管理学问进行了宣灌，并对少数干部进行了针对性的辅导，使干部职工在思想上达成了共识，坚决了推行绩效管理的信念和决心。 〔四〕调整岗责体系 依据在职干部人数，经过3次反复争辩修订，将去年的72个岗位缩减为42个岗位，根本实现了一人一岗，进一步明确了干部工作职责。如：办税效劳厅岗位由原来的11个缩减为3个，既符合“一窗式〞效劳的要求，也让一线征收员对自己的工作和职责有了更深一步的理解，避开了工作相互扯皮、相互推诿的现象。调整了局部岗位名称，新设了税收管理员岗、办税效劳岗等共性化岗位名称。修订了?职位说明书?，明确了岗位职责，重新定义了工作力量要求，使干部的工作性质、职责与岗位名称更相适应。 其次阶段：方案制定〔2023年3月—2023年4月〕。依据绩效管理的整体定位和工作思路，组织人员集中时间封闭一星期进行绩效管理方案的编写。 〔一〕主要特点 1、留意过程把握 绩效管理与其他管理方法的本质区分就在于绩效管理不但留意管理结果更留意管理过程，由于绩效结果有时间的滞后性，是过去时，而过程是绩效的现在时和将来时。干部的力量和态度是组织取得良好绩效的必要条件，因此，在绩效管理中，我们将干部素养〔力量和态度〕作为个人绩效加以评价。 2、突出考核重点 将绩效考评分为强制性考核和任务目标考核两类，把现行有效规章制度、县局决议决策等作为强制性考核指标；把目标管理责任书方面的要求作为任务目标考核指标，对干部职工实行全方位、多角度的考核。依据工作性质和岗位要求，对各层面的人员突出不同的考核重点，如对中层干部在考核根本工作任务的同时，侧重于考核管理力量、部门整体工作效能等方面；对税收管理员的考核侧重于组织收入、征管“六率〞、纳税评估、依法依率征税等方面；对各股室人员的考核侧重于本股室职能、文字力量、协调力量等方面。 3、体现“争做第一〞 以略高于干部的实际力量和上级的工作要求为目标，并留意搜集同行业的绩效信息，将其好的方面树立为绩效标杆，设立对应地绩效目标值，使干部的工作标杆得以提高，促使干部“跳起来摘桃子〞，不断增加争先创优意识，全面提升工作效能，促进实现“争做第一〞的全局工作目标。 〔二〕方案编写 依据上述原那么，以PDCA循环为主线，接受“积木式〞文本结构，经过草案→全员争辩→集体争辩→编写组修订→局领导审定等过程，目前已形成?绩效管理实施方案?、?绩效目标规划?、?辅导制度?、?部门绩效管理实施方法?、?个人绩效管理实施方法?、?部门绩效管理考评细那么?、?个人绩效管理考评细那么?等一系列完善的文本体系。 第三