2023年中小企业人力资源规划困惑与解决之道.docx

中小企业人力资源规划困惑与解决之道 在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体进展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。当前,越来越多的中小企业人力资源规划的制定更是存在很多困惑和无奈。在学问经济条件下,人力资源对中小企业的进展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也渐渐生疏到人力资源管理对企业进展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在很多困惑和无奈。 “人力资源规划很简洁，不就是些聘请、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西。〞、“老总还在拍脑袋定战略,我又怎么搞得出规划(人力资源规划)〞、“人力资源规划做了也没多大意义，规划没有变化快，到头来能兑现的也不过20%-30%〞。以上便是很多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，到底中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽抱负的缘由： 1．对人力资源规划的生疏不全面 做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划—人力资源规划—人力资源管理体系与具体的执行规划。企业的整体进展战略目标确定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充规划、人员使用规划、人员接替与晋升规划、教育培训规划、评估与鼓励规划、劳动关系规划、退休解聘规划等等供应了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了全部这些具体内容，而决不仅仅“只是些聘请、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西〞。 人力资源规划是企业进展战略规划的重要组成局部，同时也是企业各项人力资源管理工作的根底和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效协作。 2．公司战略目标不明确 人力资源部门必需结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标动身，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业进展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求规划、聘请规划、薪资福利规划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的进展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏很多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、效劳等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不行能有明确的规划，只能是走一步，看一步。 3．企业外部环境变化太快，不易规划 市场进展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20%-30%。如某IT公司是联想在某区域的大商之一。在年初,该公司的人力资源部依据公司的年度进展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开头不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节,该IT公司也必需随之调整整个公司的人力资源规划,依据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训规划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素始终处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。 4．缺乏人力资源规划的特地技术与人才 目前，虽然很多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素养不高，专业人员很少，专业学问储藏缺乏，专业技能不够；其次、缺乏系统的职业培训；第三、很多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项特殊独特的工作，对个人素养、领悟力量和学习力量要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培育的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否那么，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作生疏和实践的不断加深，人力资源规划工作确定会在企业的进展过程中发挥出强大的推动作用。 人力资源规划工作是组织可持续进展的保障，其重要性对于寻求进展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的进展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议： 1．明确企业核心人力资源 人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争力量的核心人力资源。核心人力资源是确定企业生存进展力量的关键因素，需要鼓励机制、教育培训、设计适宜的职业生涯规划、不断的聘请才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。 2．制定具有前瞻性的弹性人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争力量，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，到达满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的根底上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训规划，其目标是在企业面临生产或效劳力量扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反响力量。 随着学问经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法猜想，布满变数又商机无限。人力资源规划必需适应企业经营管理的需要,保持确定的弹性,以免企业发生战略转移时消逝人力资源僵化、失调而阻碍企业的进展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。 3．建立三维立体人力资源管理模式 切实可行的人力资源规划确定是建立在内部充分沟通、相互协作根底之上的。依据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要赐予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等根底业务，并挂念一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性效劳)和挂念决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并挂念人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等根底工作，以及挂念决策层做好人力资源战略规划。