2023年学习《王健林先生谈万达超强执行力》读后感002.doc

学习王健林先生谈万达超强执行力读后感002 ---读者：晓东 近期集团公司推荐学习王健林先生在大连高级经理学院发表的演讲，通过学习王健林先生以“创新的企业管理〞为题，谈万达集团管理模式，着重介绍万达超强执行力，他话语中肯，我感触很深。众所周知，万达集团以400多亿元资产蝉联2023年胡润中国内地房地产首富，在国内房地产行业排名第一，一个以房地产为主的企业如此成功，也表达了超强执行力的关键。 所谓“执行力〞，就是按质按量地完成工作岗位任务和上级交办任务的能力。执行力的强弱取决于能力和态度，工作能力强、态度积极，那么执行力就高；工作能力差、态度不积极，那么执行力就低。如今我们集团公司已有十多个投资工程，跨地区经营管理显得尤为突出，完全靠人管理肯定不全面，靠制度管人也不一定落到实处，这就需要依靠科技管理，依靠信息化管理来完善。以能力为根底，积极向上的态度为出发点，我总结执行力依靠科技、信息化管理的几个表现： 1、工程现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。工程现场信息化管理，这里引用一下万达管理公司模式。万达商业广场的特点是面积大，人流量大，商场大概都有上万个探头，那么多车辆人员进出，他是怎么管理呢。他光制度化不行，那就需要中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在监控室，全部在上自动化、信息化，这就叫全自动监控管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要人看着。所有人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。这就给工程施工现场管理带来了思路，利用科技工具，在施工区域出入口设置摄像头，能随时观察工人数量，在施工区域设置摄像头，随时能监控工人在哪一部位施工，施工到哪一部位，能不能满足我们公司节点方案要求。施工人数有多少，有没有消极怠工工作的工人一目了然，我们及时通知相关单位管控跟进，管理敷衍的消极执行。 2、工程现场的全自动管控，依靠科技提升管理水平，做好工程工程合作单位的监控管理。引用万达本钱控制管理模式，从设计开始管控，从设计角度控制本钱，很多人说设计不用管，其实本钱控制最重要就是在设计阶段的控制、还有后期招投标的控制。本钱控制管理方法模块化，建立企业供方材料信息中心，使用什么材料一点自动生本钱钱信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段本钱就不超支。如何管控本钱控制问题是难题，我们也不可能完全做到把所有工程设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，那工期也来不及。这就给我在工程现场管理方面带来了思路，工程现场管理主要是涉及我们的施工合作单位，在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，与其建立长期合作关系，在一个工程发包时，不管是土建工程、机电安装工程全部给施工单位总承包。在工程实施过程中，不断建立供方评估制度，在过程中对其评估打分，对执行力度不强的合作单位，一律予以清退。 3、工程现场的全自动管控，取得专利运用到管理中。不断建立工程工程的信息中心，依靠信息化管理研发的管理软件，支持公司快速开展的需要，提升我们的管理水平，从而提高执行力，把思路变成决策，把决策变成措施，把措施变成成果。 总之，提高执行力是一个持之以恒的主题，执行力依靠科技、信息化管理正随着社会的开展逐渐成熟。今后我将继续学习分析王健林在制度管理、方案管理、信息化管理和奖惩管理四个方面的深度演讲，这会让我的思想认识逐渐提高。今后在实际管理工作中灵活运用，让我们的企业开展的又快又好。 xx集团xx置地 晓东 2023年3月20日 第二篇：学习王健林先生谈万达超强执行力读后感003---认真学习王健林先生谈万达超强执行力演讲 读者：晓东 近期集团公司推荐学习万达集团董事长王健林先生〔以下简称‘王董’〕在大连高级经理学院发表的演讲内容，我作为同样是标杆企业的一名普通员工，现就职于xx集团旗下xx置地，在集团公司投资开发的xx工程担任xx职务，主要分管地块工程工程管理工作。在认真阅读万达集团王董的演讲词后，领悟到了一点感想。 首先，谈谈我身边万达集团，据我了解在我们安徽合肥，万达旗下就有三个工程，按时间先后的顺序依次是芜湖路万达广场、天鹅湖万达广场、万达文化旅游城。当年芜湖路万达广场作为城市综合体开发工程，有住宅，有写字楼，还有商业及内街等，从工程开工到开业运营大概不到3年就实现，是继集团开发的xx广场之后又一城市标志性建筑，而且人气旺，商家多，从知名品牌到民生生活，应有尽有。 从我们工程专业上分析，万达工程管理模式效率快，组合管理漏洞少。在建筑业尤为关心的两个问题，平安及农民工工资方面，我了解到的万达管理环节尤为严格，对违反管理模式的坚决清场，这是我个人对身边万达的一点了解。俗话说没有一个人能随随便便成功，一个企业也是如此，王董的万达集团开展速度之快就证明万达管理模式很成功。 其次，在王健林的演讲中，他谈到万达开展又好又快，主要取决于企业管理。这里的企业不是一般的企业管理，是完全创新的、超强执行力的万达模式管理。王董在谈及工程管理方面时，话语中肯，内涵深刻，对今天的工程师岗位而言，可能感触尤为深刻。更对将来走上专业管理者层次也有着极好的教育意义。 在工程管理方面，主要是涉及我们的施工合作单位，王董的万达在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，万达现在的工程队伍全是中国建筑总公司，主要有 一、 二、 三、 四、八局等，与其建立长期合作关系，除此之外不选择其他任何企业。他也谈到跟中建合作对万达来讲增加了10%以上的投资本钱，这一点我不赞同，特级建筑企业承建工程，并不是建筑本钱比乡镇企业或是地方施工企业贵10%，而是像中建这样的特级企业公司管理标准比地方小企业标准要求要高，技术水平高的管理人员比地方小企业投入大，这也是建造出高质量产品的一项保障。当然这几年随着安徽合XX县区地位的攀升，合肥大建设也让不少外乡建筑企业出类拔萃。房地产企业创业初期都会面临原始资金积累缺乏，或者资金运转能力差，真正做大做强才能摆脱集资融资难题，所以在选择实力强大的中字头建筑企业，也是过程施工过程中遇到困难的一项保障。王董的万达在发包一个工程时，不管是工程、机电全部给施工单位，不分几批次。我的见解就是甲方不单独选择分包单位，一个工程只选择一个总承包单位。王董在10年前就跟他的招标部门说，招标不是本领，议标才是本领，这里再次告诉我，首先选择大企业，再找大企业进行价格谈判，既能选择好的施工单位又能把价格谈下来。再一个战略合作还有好处，加强双方的这种合作的优势，比方哪一个工程特别急，施工单位甚至不惜本钱也要干，施工单位知道干上去万达肯定不会亏待他，或者那个工程没赚到钱，后期还有大量的工程，能继续合作，也继续为施工单位增加产值。所以采用这种战略合作的模式，也是防腐，万达提出一句口号就是弱化总经理的个人权力，可能会限制个人的创新，但是王董觉得在具体操作、招标、本钱上没有什么创新，像万达规划院、文化院可以创新，这些就弱化个人权力做标准化操作。在领导层次采用这种策略，我们工程师级别还不能亲身体会到王董的超人思维，眼下就有些企业董事长就在人生事业及企业到达顶峰时，全权委托总经理代理主持除集团董事会以外的一切事物以及企业的长远开展方案，而董事长本人那么退居二线。通过前几年在企业胜任副总经理职务的我，深有体会，企业制度管理非常重要，能制约个人因为权力过大缺少约束而犯错，这也正是万达集团不给旗下员工犯错时机的管理方法之一。 通过学习王董以“创新的企业管理〞为题，谈万达集团管理模式，着重介绍万达超强执行力，我领悟到的一点感想。希望王董带着的万达团队越做越强，多元化开展，也为中国的开展做出更多更大的奉献。今后我将继续学习分析王董在制度管理、方案管理、信息化管理和奖惩管理四个方面深度的演讲，灵活运用在的实际工作中，努力为我们伟大的xx集团稳健的开展奉献我的全部力量。 xx集团xx置地 晓东 2023年3月19日 第三篇：王健林解码万达超强执行力王健林解码万达超强执行力 2023-12-12点击关注→明源地产研究院 万达集团是全国知名企业，已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会到达4000亿左右的资产规模，大概2022亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2023年到达2022亿收入，现在已经实现，我估计2023年资产将到达5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的开展速度，即使打一个对折，2023年之后开展速度降到15%，估计到2023年大概也能到达1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2023年进入世界前100名。 万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比方说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个工程〔包括住宅、写字楼〕，都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。 一、创新制度建设 谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢。我们万达注重两方面： 1、要搞能用的制度 万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的假设干规定〞。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在开展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游工程投资划分成三个级别，a级店、b级店、c级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定假设干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢。这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢。就是为了假设干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说a级店、b级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，标准非常详细。 2、不给员工犯错时机 万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比拟多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢。我们就在假设干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。 我们有一个轮岗制度，财务、本钱人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你