2023年集团务虚会发言材料5篇集团公司企业.doc

集团务虚会发言材料（集团公司企业参考）（1） 针对集团现状，就集团开展战略规划，我提以下几点建议： 一、强化集团整体经营思维，提升集团整体开展战略规划的引领性、统一性和刚性 集团的开展历程导致了集团行政管理特色较强，集团化经营思维较弱。存在三大弱点：一是业务集约度不高，集团涉及之业务，本身就因开展历史分散、关联度不高，集团又没有有效整合，集约开展，许多业务在子公司间交叉存在，至使集团各业务均杂而小，竞争力弱；二是总部存在四缺，缺人——熟悉子公司业务之人少，缺核心技术——集团没有任何前瞻性，专业性技术研发储藏，缺市场资源——集团不直接经营，没有直接市场资源，缺集团认同度——子公司普通职工收益、福利、文化和集团关联度低，职工集团认同度低；三是集团化品牌、文化等宣传聚焦度弱，无集团品牌意识。故而，集团之规划是被子公司现实绑架之被动规划叠加，缺乏引领性、统一性、更缺乏刚性。（近年来有所改变）集团应首先从理念上作出改变，强化集团整体经营，加强整体规划的统一性和刚性约束。 二、集团组建事业部，强化统筹领导，集约开展 从集团现有产业布局分析，建议组建四个事业部：智能制造事业部（统筹xx等制造业）、工美文旅（艺创、工美、工艺）、商贸（工艺品、皮塑、商业）、产业投资。按事业部运作内在要求，由副总领衔统筹调整组织结构、充实人员、明晰目标任务，集聚资源、整合产业（去弱存强，去小留大，去粗存精）、增强协同，集中资源资本实现集约开展。 三、构建3+1平台（3个资本平台+1个互联网平台）、发挥资本优势，促进集团开展 应充分理解资本市场对集团开展的重要意义，借鉴国瑞并购的成功经验，寻找标的，通过并购致力打造军工、高端装配、工美文旅三大资本平台，一个互联网商贸平台，促进集团跨越开展。 军工产业资本平台：以国瑞科技为核心，加强技术创新，深入探讨可协调开展的关联产业，通过多形式并购整合，打造军工产业龙头企业集团。 智能制造产业资本平台：要充分认识申达硬件投资的优势和独立上市的困难性，认识塑机产业高度竞争的现状，应积极寻找制造业相关标的，通过并购整合，借壳重组等形式实现上市，通过资本注入，实现其优势集聚，快速开展。当然，制造业必须坚持以技术创新驱动的开展之路，充分认识同质化竞争之路的风险性，不可持续性，最大可能的加强技术创新投入，在制造智能化、产品差异化、互联网与物联网集约应用、整体解决方案等方面积极突破，致力提升品牌声誉，在高、精、专、特上做文章，下功夫。 工美文旅资本平台：工美文旅产业，开展空间巨大，但集团初涉，应认真探寻核心业务积淀，确立持续经营的核心业务，加强规划设计，互联网应用、人工智能结合等领域的规划，逐步改变以资本保值介入——退出式经营，扩大持续经营营销总量，打造自我核心业务和品牌，寻机通过并购重组方式完成工美文旅资本平台构建，从而实现其高速开展之目标。 互联网工美商贸平台：应充分挖掘发挥集团工艺美术等领域资源和历史积累，探索利用互联网平台助推文旅产业开展的新机制，新方法，构建互联网工美商贸平台。 四、设立科技创新专项基金和产业引导基金，助推集团开展 集团应设立科技创新专项基金，制订专项基金使用、管理、考核相关制度，以集团科技创新基金引领、支持、鼓励各子公司开展科技创新研发工作，增强集团创新驱动的内在动力，助推企业开展。另外还应积极探索以企业技术创新力选苗，以产业基金育苗，各事业部收苗的方法、机制和协同能力，加强与促进集团进行产业并购整合，实现高速跨越开展。 五、加强科创中心自我建设，夯实集团创新驱动根底 首先将尽快充实人员，健全工作机制，明晰任务，重点做好以下工作： 拓展创新资源：积极加强与高校、科研院所合作，针对集团相关企业创新研发需求，集聚各类专业高端人才资源，组建集团战略开展专家委员会指导集团多形式、多渠道开展创新研发，特别是协助国瑞、申达开展技术攻关和项目研发工作。 完善科技创新相关机制：以创新思维多维度探索完善集团创新研发的各项机制，制度，特别是创新基金使用管理制度，集团和各子公司产业协调开展，科技人才集约合作、重点项目联合攻关，产业基金如何引导企业创新研发的机制与制度，各类创新研发知识产权转换鼓励机制与制度，配合人力资源部探索建立科技人才引进、培育、使用、鼓励机制与制度等。 转变开展思路加快业务转型全力拓展企业开展新空间 ——公司务虚会发言（2） “十三五〞期间，安徽电建一公司顺应行业之变，凝聚开展新思路；落实五大举措，助推业务快转型；深挖非电市场，拓展开展新空间，通过加快业务转型，拓宽了开展空间，助推了经营提质，提升了价值创造。 顺应行业之变，凝聚开展新思路。公司对标成熟建筑企业，围绕“一个中心〞—“大建安〞战略；践行“两条路径〞—“EPC〞和“投建运〞；聚焦“三化方向〞—业务多元化、国际化、高端化；稳固“四大业务〞—电力、非电、国际、高端，引领业务结构实现由电力独大到非电市场超过“半壁江山〞的跨越，致力打造集投资商、承包商、运营商“三商一体〞的具有国际竞争力的工程效劳商。 落实五大举措，助推业务快转型。公司一是资质助推转型，组建专班攻坚非电资质升级与增项，叩开非电市场之门；二是人才支撑转型，非电人才占比显著提高；三是改革驱动转型，变革组织架构，延伸价值链，拓展产业链，依托“三大国家级〞科研平台，攻关前沿技术；四是治理保障转型，重构非电业务管理制度，在非电项目推广“一企两制〞鼓励机制，激发员工潜能和动力；五是协同拉动转型，加强与集团内部企业协同和外部企业竞合，深化与政府、金融机构及资方合作，扩充非电战略分包商、供应商资源库，实现合作共赢。 深挖非电市场，拓展开展新空间。公司全力“进城〞，开拓新型城镇化、市政效劳设施等市场；聚力“上路〞，开拓公路、市政道路、轨道交通等市场；大力“入水〞，开拓水环境、江河湖泊治理等市场，拓展了企业开展新空间。 健全管理体系深化市场布局构建国际市场竞争新优势 ——公司务虚会发言（3） 聚焦优先开展，健全国际业务管理体系。葛洲坝国际公司引领统筹葛洲坝集团国际市场开发、海外布局、项目融资、项目监管、经营考核、公共关系等，以扁平化管理模式高效率、高质量开展国际业务；构建了业务线、风控线、保障线的国际业务“三条线〞管控体系。 推进国际业务布局，打造完备市场网络。加大全球布局，形成科学、完善、全面的全球化网络；深耕重点国别市场，分别打造支柱、重点、潜力市场；对国别市场和海外机构实行分级分类管理，按机构级别匹配市场开发资源。 加快创新开展，培育国际竞争新优势。坚持人才强企，打造专业齐备的国际经营队伍；强化资源整合，构建全方位公关体系；加大转型升级，从EPC＋F向投建营一体化加快转变，从电力向交通、房建、市政、水务、环保等非电业务延伸；积极协同中国能建设计、电建和装备企业“走出去〞。 优化传统业务存量全面加强科学管理着力提升经营创效能力 ——公司务虚会发言（4） 天津电建坚持“文化凝心、战略聚力、目标导向、效率优先〞管理方略，优存量、强管理、提质效，保障公司高质量开展。 敏于时变，通过组织机构变革、业务模式升级拓市场。通过组织机构改革，适应外部市场环境变化，搭建国际、传统火电、新能源、根底设施、检修运维五大业务；探索业务模式升级，通过EPC＋F、小额参股撬动EPC等方式，实现新商业模式突破；大力开拓总承包项目，与兄弟单位组成联合EPC。 双轮驱动，通过信息化、体系化提升科学管理水平。信息化先行，建成了业务一体化、要素全覆盖、信息云共享、数据可视化的PC信息平台；体系化运作，根据管理要素特点建立专业系统。 做实项目经营管理，提升经营创效能力。坚持经营生产型的管理导向，对项目实行全生命周期管理，对在建项目实施“四级风险〞管控。 发挥技术优势加快转型升级着力提升装备企业核心竞争力 ——公司务虚会发言（5） 江苏装备公司坚持以打造“研发＋设计＋制造＋效劳〞的综合效劳型制造商为目标，在发挥技术创新、加快转型升级、打造核心竞争力等方面取得了积极成效。 发挥技术优势、创新商业模式，拓宽了转型路径。充分发挥弯管、焊接、检测等核心技术优势，围绕价值链、供应链、管理链建设，探索商业模式创新，加快向价值链两端延伸。 加快系统集成、新品研发，增强了转型动力。高度重视产品的系统集成；以模块化为切入点，加快管道及设备模块化研发。 加强精益管理，夯实了转型根底。持续完善事业部制，推进扁平化组织架构，畅通沟通渠道；加快信息化管理系统建设，改造升级传统生产线；加快人才培养，完善人才晋升通道。