2023年民营企业人力资源管理研究.doc

民营企业人力资源管理再造研究 [摘　要]在分析影响民营企业人力资源管理模式再造的制约因素根底上,试图以再造的理论来探讨民营企业的人力资源管理,并根据民营企业的特性提出适合民营企业人力资源管理再造的具体策略。 [关键词]民营企业;人力资源;管理再造 面对快速变化的环境,民营企业在管理上面临着越来越大的压力,原有家族式的人事管理模式和事务性的定位已经无法适应需要,急需突破人力资源管理以个人魅力为主导的或个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理方式,走向专业化管理。同时,民营企业人力资源管理的重心更多地转向知识型员工,企业与员工的关系已从单一的委托代理关系演化为以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。因此,要站在战略高度进行人力资源管理再造,通过机制创新、人力资源管理角色的重新定位、价值评价体系和价值分配体系的重建,将传统的家族式人事向现代的人力资源管理转变,构建人力资源管理新模式,以期在日益剧烈的竞争环境中提升企业整体竞争力。 一、 民营企业人力资源管理再造的制约因素解析　　 民营企业在成长的初期,规模不大,以生存为导向,追求短期利益,以低本钱领先战略获得竞争优势。经营权与所有权合一,形成了以“人治〞为中心、以亲友为主体的精简而富弹性的管理层;而所有的管理制度,也为了配合、维持管理及企业业务改变的弹性,经常予以调整。这种“人治〞化弹性的管理结构与家族式人事管理模式,使民营企业能强化管理的效率,提高解决冲突的有效性,以较低本钱有效地组合各种经营资源。但随着企业的进一步开展,很多民营企业开始了第二次创业,这时民营企业原来家族式人事管理特色就成为制约再造的限制性因素。　 1、 产权问题是限制民营企业人力资源管理再造的根本性因素。民营企业产权的表现形式通常指“三缘〞性,即资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性。“三缘〞性使得民营企业产权主体单一,所有权明晰,具有浓厚的宗法性,在特定的历史背景下促进了民营企业的快速开展壮大。但“三缘〞产权忽略了产权本身具有的结构和层次性,造成企业管理的封闭性和非标准性,使得法人治理结构和委托—代理机制难以有效形成,从而对人力资源的引进具有排他性,带来人力资源管理中的各种问题和管理变革的种种难度。首先,“人治〞问题使人力资源管理难以标准。所谓“人治〞,是指主要依靠个人智慧、情感好恶、重用亲朋好友等措施来管理企业。主要表现在:民营企业所有者、经营者、管理者三位一体,决策独断专行、随意性、非科学化;任人唯亲,人情至上,企业中人情的接受与回报跨越了工作关系,管理难度大;利权不外溢,对“外人〞有不信任的防御性心理,难以吸引优秀人才,等等。每一种外在的表现都和人力资源管理息息相关,阻碍管理的变革。其次,产权改革中的分权难题也限制了民营企业进行人力资源管理再造。局部民营企业认识到人力资源的重要性,采取各种方式来调整企业资源结构,包括引进职业经理人。但由于缺乏竞争性的外部市场来有效地监督经理人员的“道德风险〞,社会和企业尚未建立有效的绩效评价体系,导致“内部人〞控制企业,也就是所谓的分权难题。所有权和经营权别离后所带来的高昂的监督本钱和鼓励本钱也带来财务上的压力,使民营企业不得不改变人力资源管理变革的方向。 2、 民营企业开展战略模糊导致了人力资源管理再造的方向迷失。人力资源管理再造需要在企业开展战略的指引下,作为企业整体战略的一局部来实施。而民营企业从改革之初至20世纪80年代末资本原始积累时期再至目前通过运用资本、无形资产等手段实现更高层次的规模经济时期,一直缺乏战略的指引,更不用说从战略的高度来规划和开发人力资源。由于没有符合企业长远利益且得到企业全体员工一致认同的企业开展战略目标及远景规划,民营企业进行的人力资源管理再造只能停留在企业日常事务性、职能性工作方法的改良上,采取“头痛医头,脚痛医脚〞的亡羊补牢式应急措施,缺什么补什么,使企业招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬福利等职能各自独立。这种没有明确战略导向的人力资源管理再造,无法帮助直线部门改善业绩;人力资源管理理念、功能和作用也无法渗透到企业管理的方方面面。3 错误的定位使人力资源再造难以推进。追求短期利益的特性使许多民营企业对人力资源管理的重要性实不至之口惠,但始终处于配角的地位。在他们看来,创新和制造产品、与客户建立联系、销售产品等是最重要的,人力资源管理根本上属于行政管理和事务管理的范畴,这种定位使人力资源管理被动地效劳于业务开展需要,以致于对人力资源的意识淡薄,对知识资本的实际重视程度几乎为零。民营企业主对培育人才缺乏信心,担忧投入没有回报,担忧人才不能长期为企业效劳;员工各自拥有的知识资本由于缺乏交流与分享,无法累积成组织的知识资本,人员流动造成企业知识资本严重流失;非战略性的定位还使人力资源管理仅仅局限在人力资源部,其他部门根本不参与人力资源管理工作;而且人力资源管理人员多数缺乏系统的理论知识和专业技能,无法提供有效的人力资源技术和专业的效劳,难以胜任高增值的人力资源规划开展业务。 二、民营企业人力资源管理再造原那么 所谓企业再造,是指重新思考作业流程并彻底加以翻新,以期在企业绩效上有所表现,如本钱、品质、效劳及速度上获得显著的改善。从定义上来看,企业再造的重心在于作业流程上的重新设计与思考,同时也考虑到对组织层面深具影响的组织变革程序。民营企业无论在企业特性、企业文化、产业型态与规模上都与国外企业有某种程度上的差异。民营企业显现的弱势,主要在于组织结构与管理制度的不健全,职业化程度低下。因此,对于来自欧美企业再造观念,要结合民营企业的独特特征,对各种再造理论进行分析比拟与检讨,然后整理出一个良好架构的再造模式,制定详细的实施步骤。民营企业在着手进行人力资源管理再造时,应遵循以下几个原那么:　　　 1、创新原那么。创新是企业开展的永恒主题和动力源。创新有助于提升人力资源管理在企业中的战略地位,提高管理效率。再造是一个循序渐进的过程,民营企业目前的家族式人事管理模式不仅仅是一个经济管理的范畴,也是一个社会、政治和文化的范畴。因此,应根据自身特色进行制度创新,而不能抄袭、照搬。 2 、适宜原那么。适宜的就是最好的。民营企业的适宜性包括:人力资源管理要和企业的生命周期、文化背景、行业特征、内外部环境等相适应;企业要有合理的人才观、适宜的人才结构;不同的经营战略要求有不同的组织结构来适应其开展,并设计相应的人员招聘和选拔、绩效管理、薪酬鼓励制度来实现高效的管理;人力资源配置要强调能力和兴趣、个性和工作岗位的匹配等等。 3、 系统性原那么。人力资源管理再造是一个系统工程,不是一个专业人力资源部门就能完成的。企业要从长期和整体的角度,以整合的方式统筹环境及战略因素,从组织整体、跨部门的角度去思考,从而创造出一种协同效果。由于人力资源管理流程是一组活动,而不是一个单独的活动,每个活动各有特点,因此要注意他们之间的关联性,结构要严密。只有在梳理好企业原有的流程的根底上,再造才是可能的。 4、 动态性原那么。唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。任何管理模式只是一种工作形式的假定,在通过实践进行验证之前,模式所表示的特定可控行为与预定结果之间只是一种结构关系,需要不断加以完善和开展。因此,人力资源管理再造必须是动态的、变化的,并且是实时的。一方面须从全新的角度,以系统、全局的眼光来理解人力资源管理再造;另一方面,在甄选任用、薪酬鼓励、培训开展,以及生涯管理等人力资源管理策略方面,每一项都要针对企业开展的不同阶段,采取不同但却连贯一致的措施;而且,除维持既定标准外,要随时寻求改善。5 信息化原那么。21世纪各种信息技术使人力资源管理受益匪浅。人力资源管理的信息化不仅仅限于员工异动、调配、升迁等情况在里的原始记载,也不是考勤-工资-福利的简单组合,而是要建立一个整合的、集中的信息交流平台,使传统的人力资源管理效率更高。网上招聘技术的应用,大大扩大了招聘范围,提高了招聘效率;电子化网上培训(ｅ-ｔｒａｉｎｉｎｇ)为企业员工提供了一种全新的学习方式,使员工能方便地分享与交流工作经验,并累积成企业知识资本。 三、民营企业人力资源管理再造过程 民营企业的人力资源管理再造首先要在观念上实现转变;然后将新观念、新思路转换成易于操作的流程与制度,并不断完善成能体现企业核心理念和文化的机制,最后采取必备的管理方法、技能和工具,实现人力资源价值的创造、评价和分配。再造可分为三局部,即观念转变、制度创新和方法。 1、 实现观念的转变。管理再造无法顺利推行的原因大致有:缺乏企业主本人的持续支持,组织人员对企业改造有着错误的认知与企业改造之前缺乏准备等。因此,转变企业主和全体组织成员的观念尤为重要。首先,民营企业主的高度重视和支持是人力资源管理再造成功的首要条件。民营企业主要做的:一是要突破原有的思维模式,充分认识到人力资源的重要性,主动承当起人力资源管理再造的倡导者和设计师的角色,要真正从战略的高度对人力资源管理进行重新定位,把握人力资源管理的开展方向,倡导企业各级管理者关注人力资源管理问题,承当人力资源管理责任。二是要投入相当的时间和精力来指导人力资源管理再造工程。如果条件允许的话,企业主还可以亲自承当一些再造的关键性工作,如人力资源战略规划和绩效管理方案的制定等。其次,要促进人力资源管理部门的观念转变。人力资源部的工作已由传统的行政事务角色转向战略伙伴、职能专家、员工效劳者、变革推动者等新角色。要使人力资源部成为人力资源流程、制度的制定者和执行的监督者。人力资源管理者的角色职业化的开展趋势要求人力资源管理专业人员既要掌握根本的管理学理论、专业的人力资源管理理论和相关的理论知识,还要掌握一套完整的人力资源管理技能体系。第三,直线管理者和员工的观念转变。人力资源管理是全员性的。它不仅仅是人力资源部的工作,也是全体管理者和员工的责任。直线经理是人力资源政策和制度的执行者,是企业人力资源管理和企业文化最直接的体现者,应当承当相应的职责。员工在人力资源管理再造中应承当自我开发与管理的责任,通过职业生涯规划,由他律转向自律,成为学习型人才和跨团队、跨职能的合作者。同时要了解人力资源管理工作的权责划分,人力资源管理工作可分为三个层次:战略层作为公司战略伙伴,扮演企业战略决策的参与者、员工的效劳者、变革的推动者角色,由企业高层经理、直线经理和人力资源部门经理参与;策略层作为职能中心,运用专业知识和技能研究企业人力资源产品和效劳,做招聘甄选、培训开发、薪酬设计、绩效评估等,为解决企业人力资源问题提供效劳,由人力资源部和直线部门经理参与;作业层作为事务处理中心,具体处理日常的人力资源行政事务,由人力资源部负责。 2、 将观念上升为制度层面。人力资源管理再造的最关键环节是将新观念、新思路转换为易于操作的流程和制度,并不断沉淀完善成能体现企业核心理念和文化的机制,这是企业最重要的东西。制度化是为了使民营企业除去治理结构不合理、制度不健全等开展限制,进而建构起推行再造的根本能力。但在制度化的过程中,假设企业未能真正投入并加以落实,很容易让制度流于形式,导致企业因组织与管理能力的缺乏,最终仍造成再造的失败。民营企业在人力资源管理再造制度创新中的主要内容包括:(1)结合具体的人力资源管理策略进行产权改革和治理结构调整。合理的产权结构是前提,管理科学更是根底。民营企业产权的改革也是建立鼓励约束机制和人力资本化的过程。企业的出资人要肯定知识创新者和企业家在实现价值创造中的主要作用,人力资源管理的重心要遵循2∶8规律,即20%的骨干员工创造了80%的价值。要让在工作中做出重大奉献且未来能够做出持续性奉献的经营管理人员和专业技术骨干分享利润,让他们拥有公司的股份,使所有权相对分散,形成以共同治理为特征、制衡与效率相协调的治理结构模式,以此留住企业的关键性人才。即通过鼓励约束机制,留住直接影响企业经营业绩的市场稀缺的核心员工。(2)人力资源管理再造和公司的战略相结合。明晰的战略目标和战略规划,是人力资源管理再造的首要因素。对于人力资源管理薄弱的民营