2023年基于PDCA 循环的绩效管理系统的构建.doc

PDCA循环在绩效管理系统中的应用 杨杰 2023507153 税务071班 财政与税务学院 PDCA循环在绩效管理系统中的应用 【】：市场竞争的日趋剧烈使众多企业逐渐认识到提高自身绩效的重要性，因而大局部企业都在探索如何对自身绩效进行优化管理。绩效管理系统是帮助企业对其绩效进行优化管理的工具，然而现行的绩效考核体系因自身的缺点无法很好地帮助企业管理绩效。因此,本文首先分析了绩效考核体系所存在的问题，其次分析了绩效管理系统的特点，最后，构建了基于PDCA循环的绩效管理系统。 【关键词】：PDCA循环；绩效管理；绩效考核；系统构建 【Abstract】: The increasingly fierce market competition, so many companies come to realize the importance of improving their performance, so most companies are exploring how to optimize their own performance management. Performance management system is to help companies optimize their performance management tool, but the current performance appraisal system can not be good due to their own shortcomings to help companies manage performance. Therefore, the authors analyze the performance appraisal system, the problems, followed by analysis of the characteristics of the performance management system, and finally, build the PDCA cycle based on the performance management system. 【Key words】: PDCA Cycle; performance management; performance evaluation; System Construction 朗读显示对应的拉丁字符的拼音   字典 - 查看字典详细内容 【引言】：随着我国参加WTO及经济开展步入快车道，企业之间的竞争日趋剧烈，能否不断提高自身的绩效是关系到企业能否在市场上站稳脚跟以及企业生死存亡的关键。因此对绩效进行管理已成为当今企业亟待解决的主要问题之一。设计良好的绩效管理系统是保证对企业绩效进行优化管理的根底，然而现有绩效考核体系由于自身所存在的一些问题无法很好地帮助企业对其绩效进行优化管理，因此对企业的绩效管理系统进行研究进而构建出良好的绩效管理系统已显得尤为重要。 PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环〞[1]。 PDCA的含义是：P〔Plan〕——方案，D〔Do〕——实施，C〔Check〕——检查，A〔Action〕——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里[2]。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的符合逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用[3]。 一、现有绩效考核体系存在的问题 绩效考核体系在一定程度上倾向于对一个人过去的工作表现和工作业绩的评价即事后评价，而进行评价的主要目的往往是为了发放浮开工资和奖金提供依据。绩效考核体系仅注重考核，往往忽略及时的绩效反响与辅导，因此无法实现对员工及企业绩效的不断提升。忽略及时的绩效反响就无法使员工了解自己的绩效问题，同时也使绩效考核成为一种“暗箱操作〞，这样就会逐渐失去员工的理解和支持，使考核遭受重重阻碍而无法进行。忽略绩效辅导就会使员工无法了解怎样做才能符合企业的要求，才能改良自己的绩效，因此使绩效考核的真正目的是不断提高员工的绩效，无法得以实现。绩效考核体系的另一缺点是将绩效考核从绩效管理中割裂出来，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一局部，因此使绩效管理无法发挥其找问题、促开展、提高员工及企业绩效的作用。此外，由于将绩效考核从绩效管理中割裂出来，使得绩效考核体系缺乏系统性，往往就考核论考核，而没有形成一个动态的循环系统。由于缺乏系统性，绩效考核体系在运行中无法自动根据外部环境变化而进行譬如增加或减少关键绩效指标等的自身的调整和改良。 二、绩效管理系统的特点 绩效管理系统与企业中的生产管理、财务管理、营销管理等管理工作有着千丝万缕的联系，这就说明了绩效管理系统不是封闭式系统而是一个开放式系统。由于上述管理工作不是一成不变的而是要随着企业内外环境的不断变化而进行调整的，这也就决定了绩效管理系统也要随着企业内外环境的不断变化进行相应的调整，这说明了绩效管理系统不能是一个静止的系统而必须是一个动态的系统。企业对绩效管理系统的要求是绩效管理系统能够通过一次次的运行不断改良和提高其员工的绩效，并最终实现企业绩效的不断提高，这要求绩效管理系统能够发挥持续改良的作用。综上可以看出绩效管理系统应具有开放式的、动态的、持续改良的特点。 三、基于PDCA循环的绩效管理系统的构建 绩效管理系统所具有的开放式的、动态的、持续改良的特点决定了可以用PDCA循环对其进行构建。基于PDCA循环的绩效管理系统包括绩效方案(P)、绩效方案执行(D)、绩效考核(C)、和绩效处理(A)四大局部，其对绩效的改良是通过以上四局部的不断循环来实现的[4]。绩效考核体系的缺点通常是由于人们认识上的狭隘性而将绩效管理看作单独的绩效考核造成的。基于PDCA循环的绩效管理系统的构建，可以使人们认识到绩效管理系统是一个动态的循环系统，绩效考核的结果可以有多种用途,绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，绩效管理倾向于从考核的结果中找问题、促开展。 〔一〕P阶段(方案)：绩效方案的制定 1.工作分析。工作分析提供了关于工作本身的内容和工作职责，是绩效考核指标设定的依据，因此要综合运用各种方法做好工作分析。在进行工作分析时，人力资源部要组织相关部门主管、各岗位代表通过访谈法、工作实践法和关键事件法等方法对各岗位进行工作分析，确定各岗位的汇报关系、工作内容、工作职责和操作程序或方法。 2.绩效考核指标的设定。绩效考核指标的设定要根据前面的工作分析进行设定。根据管理科学中的20/80 原那么，80%的绩效问题是由20%的关键因素决定的，因此在考核指标进行设定时要根据工作分析着重对20%的关键绩效指标进行设定，对关键绩效指标要赋以较大的权重以便其真正发挥作用。此外，由于不同岗位工作的特点，在考核指标设定时要从柔性(定性)和刚性(定量)两个方面进行。生产人员、销售人员的工作易于量化，因此在设定考核指标时，可以以刚性指标为主，柔性指标为辅；行政人员的工作难于量化，因此在设定考核指标时，可以以柔性指标为主，刚性指标为辅。同时，考核指标的设定要综合员工的工作结果和行为表现进行，以到达通过对员工的工作结果进行考核，鼓励员工的业务水平不断提升；通过对员工的行为表现进行考核，使员工的个人素养不断提高的目的[5]。 3.分析现状、寻找存在的绩效问题。根据绩效考核和绩效处理阶段所反映出的信息对企业及员工的绩效现状进行分析，以便从整体上把握企业及员工的绩效情况。在寻找组织或员工所存在的绩效问题时，可以根据上一期绩效考核的结果来确定组织或员工哪一项指标未到达要求，同时根据绩效处理阶段所反映出的信息，将上一期未能解决的绩效问题在此处逐一列出。 4.分析产生绩效问题的各种原因。在分析产生绩效问题的原因时，可以与被考核者及其主管一同借助因果分析图找出产生绩效问题的原因，应尽量想出可能导致绩效问题的所有原因，并将所有原因标注到因果分析图上。通常情况下可以从被考核者、考核者、工作分析、考核指标和工作条件五大方面来考虑产生绩效问题的原因。 5.找出主要矛盾和主要原因。对于引起绩效问题主要原因确实定可以采用头脑风暴法或投票法等方法来确定。例如：在对引起一名员工产生绩效问题的主要原因进行确定时，可以组织人力资源部门人员、员工本人、员工主管领导、考核者等相关人员对因果分析图上标注的引起绩效问题的各种原因进行投票，确定引起该员工产生绩效问题的主要原因。在确定主要原因后要在因果分析图上对其做上标记以引起注意，以便提醒相关人员在制定绩效方案时对其制定针对性的解决措施。 6.企业绩效方案与措施的制定。根据以上因果分析图上标注的引起绩效问题的主要原因，进行绩效方案与措施的制定。例如：员工所产生的绩效问题主要是由于工作分析中工作内容的描述不明确引起的，这时制定绩效方案就应该写明要重新进行工作分析、明确相关岗位的工作内容。在制定绩效方案时还应注意不同员工的绩效问题很可能是由不同的原因引起的,应在绩效方案中得以分别的体现。 (二)D 阶段(执行)：效方案执行 1.人员培训。在绩效考核之前,通过培训使考核者、被考核者对本期考核指标的要求或变化有一个全面的了解，以便被考核者按新的要求工作和考核者按新的指标要求进行考核。在企业首次实施绩效管理时，可以通过培训使大家认识到实施绩效管理的目的和意义。 2.执行绩效方案。绩效方案只有被执行和落实才具有其存在的价值，才能发挥其作用，因此在此阶段一定要执行绩效方案、按绩效方案的要求进行工作。如果在本期绩效方案中规定着要重新进行工作分析，那么在此阶段就要组织相关人员进行工作分析[6]。 (三)C 阶段(检查)：绩效考核 1.绩效考核的实施。为了能够及时发现所存在的绩效问题，考核的周期不宜过长，可以以一个月为一个考核周期。在实施考核时,考核者要根据绩效方案中考核指标的要求对一个月来被考核者实现考核指标要求的程度进行确认。由于部门主管对本部门的业务和员工都比拟熟悉，因此可以由部门主管担任其部门员工的考核者。在日常工作中考核者应及时对员工的工作表现和工作业绩实现情况进行记录，以便作为月末考核的依据。绩效考核的过程一定要体现公平、公正、公开的原那么，否那么考核将极大的消除员工的工作积极性[7]。 2.绩效考核争议的处理。考核结果公布后，如果考核者与被考核者的意见有分歧，经过双方沟通仍不能达成一致时，双方可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核。而相关负责人或相关部门在接到申诉后要及时对考核的结果进行复核，并做出公正的裁决。即如果考核者疏忽造成考核结果错误，应马上纠正考核结果；如果考核结果没有问题，那么应尽量通过事实说服被考核者。 3.绩效考核结果的运用。绩效考核结果可以应用于多个方面，既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人在绩效改良、职业生涯开展方面提供借鉴。通常情况下可以将绩效考核的结果应用到如下的方面：如根据考核结果调整和修改绩效方案、将绩效考核的结果与浮开工资和奖金的发放挂钩、决定是否录用新员工、决定员工职务晋升、培训等。此外企业可以根据绩效考核的结果对员工进行绩效反响和辅导，从而不断提高员工的绩效最终实现企业绩效的提高[8]。 (四)A 阶段(处理)：绩效处理 1.绩效反响与辅导。绩效反响与辅导的主要目的，一方面是要让员工了解自己的考核结果背后的原因，以此来增加共识，减少误解和猜疑；更重要，是要改善员工的绩效以及为员工的开展提供建议。因此当绩效考核结束后，考核的结果要及时向员工进行反响，通过绩效反响使员工清楚