2023年人力资源管理措施外包模式之探讨.doc

人力資源管理措施外包模式之探討-以某企管顧問公司為例 張善湧 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 黃同圳 國立中央大學人力資源管理研究所教授 壹、 前言 在組織重整與人事精簡之變革下，外包儼然成為近年來企業界的重要趨勢， 越來越多的企業將周邊業務及日常行政事務等非核心的業務活動外包，僅保存核 心人力與技術，藉由彈性化的組織規模來創造更高的經營績效。傳統的人力資源 管理工作可分為兩局部〔何永福、楊國安，1993〕:其一係屬人力資源功能性作 業，另一部份則為人力資源支援性作業。所謂功能性作業包括：(1)招募甄選(2) 教育訓練(3)薪資福利(4)工作環境(5)勞資關係，屬於行政類作業事項；支援性 作業則包括：(1)人力資源規劃(2)工作分析(3)績效評估。因此，將局部非核心、 繁瑣的傳統人事管理行政業務外包，使人力資源管理部門得以專注於系統性、整 體性的策略事務規劃，成為企業提升人力資源競爭力的新趨向。根據Gartner Group(2023)的研究顯示，未來四年全球的人力資源外包市場，預期將有22 ％的 市場成長率。 此外，根據Conference Board(2023)一份為期六個月，針對美國、英國及歐 洲大陸165位企業經理人所做的調查顯示，隨著企業裁減本钱的壓力、增進員工 服務及擴大組織資源的需求，企業的人力資源管理外包趨勢正逐漸加溫。約有一 半的受訪者表示他們完全達成外包目標，另外42%的受訪者表示，他們的目標部 分實現。三分之二受訪的美國公司將五項以上的人力資源項目全部或局部外包。 90%的受訪公司表示仍願意繼續實行外包的動作，且78%的受訪公司表示，將先 以共享式服務模式(shared-services model)做為先驅，實行於人力資源部門。該調 查顯示，曾經實施外包後又轉為內製(in-house)的企業不到1%。 人力資源管理外包雖可協助企業建構更有效率的管理模式，然而如何建構一 6-2 2 個有效的外包合作模式，卻成為人力資源管理工作者所必須面臨的另一項挑戰。 本研究欲藉個案公司的外包合作案例，檢視國內企業於外包合作模式建構過程 中，所易產生之相關問題，並試圖針對個案公司案例中所衍生之議題，給予適當 之建議。 貳、文獻探討 一、 名詞定義 〔一〕人力資源管理外包(HR Outsourcing)：即將組織中人力資源管理相關活動， 藉契約或其他方式，局部或全部由外部專業顧問〔外包商〕來提供。 〔二〕委外公司(User)：本研究所稱「委外公司」，即人力資源管理服務項目之「發 包廠商」，亦為人力資源管理外包服務之使用者，本研究案例中之A、B 兩公司屬之。 〔三〕外包商(provider)：即人力資源管理服務之外包提供者，亦可稱為「承包商」 或「承攬人」；人力資源管理服務的提供者包括：人力仲介公司、人力派 遣公司、企管顧問公司、訓練機構及研究發展中心等(李志祥，1993)。本 研究之個案公司(企管顧問公司)，即為外包商之角色。 〔四〕再外包商(secondary provider)：即人力資源管理外包服務項目之「次承包 商」或稱「次承攬人」，承接外包商局部或全部之外包服務項目。 二、 人力資源管理外包 〔一〕人力資源管理外包之定義 外包(outsourcing)一詞的定義相當廣泛，它是內製(in-house)的相反詞，主要 係指企業將特定功能與服務的執行工作和管理責任委由第三者來承擔，使得原本 應由企業員工承擔的工作和責任轉由承包夥伴來承擔(陳郁雯，2023)。簡而言 之，外包就是將企業運作的局部需求，藉契約或其他方式由外部專業服務者提供 (Labbs，1993)。而人力資源管理外包就是「將組織中人力資源管理相關活動， 局部或全部由組織外的專業服務者〔外包商〕來提供。」其中組織的人力資源相 關活動涵蓋了作業(operation)、管理(management)、規劃(planning)、發展 6-2 3 (development)、評估(evaluation)等(李志祥，1993)。謝清佳、吳琮璠(1998)則將人 力資源管理外包所涵蓋的項目，分成以下五個層次：1.人力招募作業服務2.訓練 教育與發展3.人事薪資及資料處理服務4.人力資源資訊系統規劃與建置5.人 力資源管理整合服務。 近年來，在全球人力資源管理外包趨勢的推展下，國內的外包市場亦同時受 到重視，企業的人員招募、教育訓練、人力資源資訊系統及薪資福利等業務，均 可採外包方式，甚至企業之裁員工作，亦可以外包方式委由外部專業顧問代為執 行。過去的外包活動往往是單一性、臨時性需求；如今，許多企業已和外包商建 立很好之合作關係，外包活動之提供者對企業的介入亦逐漸加深。外包商的角色 已不僅為服務之提供者，而漸漸成為企業的合作夥伴，更甚者有取代原公司人力 資源部門之趨勢。 (二)企業選擇外包之動機 由於人員的培訓與產品的自製需投入大量的時間、人力與財務資源，以及專 業技術及經驗的支持，在企業資源有限的情況下，外包的作業有其發生之必要 性，且企業經理人可透過將專業人才或產品的外包，使企業將核心資源專注於企 業核心競爭力之上(Lacity & Hirschheim，1993)。然而，究竟何時企業應該將原 有的人力資源管理活動外包呢？Minoli(1995)認為，假设有一份工作，外部的組 織或人員能作得比企業本身更有效率，而且更符合本钱要求，則此工作應由外部 的組織或人員來作。Greer, Youngblood & Gray(1999)也同樣認為，當其他人可以 表現得比你更好的時候，就應該選擇外包。 〔三〕人力資源管理外包之優缺點 1. 人力資源管理外包之優點： 根據1998年由PWC針對企業高階決策者所作之調查顯示，91%受訪者認為 外包可為其獲得較高的行政效率，86%認為外包可使其專注於核心事業，85%認 為可提升股東價值，81%認為可提升服務品質，76%認為可維持競爭優勢，64% 認為可符合顧客需求之改變。此項調查結果可驗證Lever(1997)所指出，三項驅 使人力資源外包的主要因素：1.樽節本钱2.降低風險3.企業職能建立。 6-2 4 過去，高科技公司耗資巨金吸引高階人力資源管理者；如今企業紛將高額的 薪酬預算，重置於與企業營收具直接關連的相關位置，例如：產品研發或生產部 門；而當策略性的人力資源管理需求產生時，越來越多的企業轉而向外部的專業 顧問尋求支援。藉由專業顧問所提供的即時性人力資源服務，企業得以於實際需 求發生時，才有支出的產生。此外，對於人力資源專業顧問而言，除可藉由經濟 規模降低服務提供之本钱外，藉由結合顧客經驗的累積及豐富的關係網絡，可使 其獲得更有效率的學習曲線，強化其所提供之專業服務品質，滿足企業對於「低 本钱，高品質」的產品需求。簡而言之，外包的主要好處在於可以利用槓桿原理， 運用供應者較佳的技術、知識、投資及製程(陳郁雯，2023)。 從風險趨避的角度而言，越來越多企業訴諸人力資源管理外包的另一項原因 在於，隨著外部環境複雜度的增加，以及管理技術的進步，高階經理人意識到法 規、政策、金融、技術與公司治理等風險，都對企業潛藏著相當程度的威脅，藉 由將局部人力資源職能外包於專業的人力資源管理顧問，企業不但可以獲得先進 的人力資源管理技術和服務，並且可將風險降低或轉移。 同時，隨著資訊科技的進步，人力資源管理技術亦同樣受到衝擊，企業在提 高效率的壓力下，強化資訊技術的投入，有助於人力資源管理功能之運行，例如： 投入或更新企業資源規劃系統(ERP)、提供人力資源管理資訊系統(HRIS)、開發 符合企業需求的應用軟體和作業平臺，以有效儲存及運用人員資料和知識管理系 統。前述資訊系統之建置，均需投入龐大的資金及人力，對企業而言係為可觀之 本钱支出。然而，藉由外包管理模式，則鄖企業提供了一種獲取和維護最新技術 的途徑，使企業得於有限本钱支出條件下，獲得持續且先進的技術支援，組織內 部人員亦可藉由接觸專業技術，學習外包活動經驗，培養特殊技術與能力 〔McFarlan & Nolan，1995〕。 此外，外包更可以幫助企業免去行政作業與訴訟，將勞資爭議案件委由專業 的勞資關係機構處理，企業可獲得更有效率的勞資法務專業諮詢，由專業機構代 為處理企業與政府主管機關的公文往來、工作規則制訂及勞資爭議協商等，減少 6-2 5 行政訴訟的發生，而專注於其他高附加價值的作業活動及核心職能之發展。 2. 人力資源管理外包之缺點: 雖然許多的研究和調查都指出，藉由人力資源管理外包可以為企業提升企業 的競爭優勢，但也有局部學者對於外包持反向的態度。Ulrich(1996)認為，人力 資源管理外包會限制企業發展獨特職能之能力，且由於外包商通常對於顧客的策 略及文化不熟悉，使得外包效率不佳。Kerr & Glinow則認為，許多公司從本钱 考量，將某些單位的問題丟給其他單位解決，並不能真正降低本钱。當越來越多 的任務與服務皆採取外包形式時，企業卻不清楚當初迫使他們必須採取外包作業 的問題是否真正解決了。外包非但未能減緩企業降低本钱及高品質供應的壓力， 反而使其情況惡化(賴文珍譯，2023)。 除了本钱考量外，外包活動亦代表一個局部無法回復的組織變革(Lever， 1997)。因為當員工被調任或解雇後，將可能喪失其累積數十年的知識技能成果。 不言可喻地，如果外包活動失敗，組織重新選擇內製各項服務時，資源轉換及組 織能力重建都將是一個困難的過程，且可能面臨某些專屬性工作及組織特色重建 不易的窘境(Lever，1997)。外包所帶來的負面影響，也同時可能發生於企業內部 員工的身上，外包對內部員工而言，會令員工懷疑其工作權瀕臨危機，進而造成 之生產力損失，可能加劇既有績效表現不佳情況之惡化(Bettis, Bradley & Hamel，1992)。 〔四〕人力資源管理外包決策模式 Loh & Venkatraman (1991)從「組織內部人力資源程度」及「組織內部技術資 源程度」之角度出發，提出一外包決策模型，該模型包含八種決策型態： 1.完全外包：完全由外包商負責作業規劃與執行，承擔資源所有權之風險；企業 本身之涉入程度低。 2.作業管理外包：外包商必須具操作企業複雜系統之能力；企業本身系統完備但 缺乏具專業能力之人員。 3.系統整合外包：外包商必須具備系統管理、整體規劃及運用之能力；企業本身 期望將組織內部系統作有效連結。 4.分時外包：外包商提供系統及人力，批次處理資料及業務；企業提供相關資料 6-2 6 由外包商負責處理作業。 5.建置採購合約：外包商建置系統；企業提供必要資訊。 6.零售合約：外包商提供完整或特殊之系統支援服務；企業本身有足夠人力但無 完整系統。 7.維護設計合約：外包商提供系統發展及維護人員；企業擁有系統但缺乏人力。 8.完全內部運作：企業系統由組織內部自行發展。 圖1. Loh & Venkatraman 之外包決策模型 資料來源：Loh & Venkatraman, 1991, pp.7-24，整理自李志祥，1999，p23。 三、相關文獻之理論運用 探討人力資源管理外包模式的相關文獻中，所運用之理論多以資源基礎理 論、交易本钱理論及代理本钱理論為衡量外包活動之依據〔Klaas, Clendon, & Gainey，1999；Williamson，1996；Logan，2023； Poppo & Zenger，1998 Sharma， 1997〕 〔一〕資源基礎理論(Resource-based theory)：強調以資源為企業決策中心，以持 續建構及運用企業本身之條件優勢，對抗外部環境之變化，企業可利用其所擁有 產品之獨特