2023年企业业绩考核交流材料.docx

2023年企业业绩考核沟通材料 厂依据“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多得〞的原那么，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自主灵敏的鼓励机制，全面推行全员绩效管理。虽然新的管理理念运行初期，个别领导、员工对全员绩效管理持有不同观点和意见。但这个厂领导面对各方面的压力，大胆改革、锐意进取。实践证明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，一些员工渐渐加深了对绩效改革的生疏，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。至今，这个厂所构建的新的支配方式和管理方式得已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践中得到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的乐观性、主动性和制造性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。 这个厂绩效管理体系的建立分三步走，即：组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。首先，这个厂依据生产经营的实际状况，依据科学标准、职能清楚、权责明确的原那么，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及岗位任职资格和条件。理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系，避开了职能交叉、权责不清的问题。其次，依据岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系；设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。最终，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。打破了“不患寡而患不均〞的思想，突出多劳多得、科技在生产经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益支配相挂钩、增产增效，本钱费用的节余与效益支配挂钩、根底管理工作与效益支配挂钩的全员的量化考核。其中把原油生产任务作为拒绝项，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的根底上，管理指标、本钱费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶，强化生产管理，这个厂绩效管理的具体做法是： 一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原那么 这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键〞岗位倾斜，建立了鼓励与约束并存的薪酬管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。 二、按工作任务与业绩相结合定酬，实行全员量化考核，突出多劳多得的原那么 这个厂在突出整体业绩的优劣与效益支配相挂钩的原那么下，合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬支配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员缺乏的冲突，提高了劳动生产率。 一是依据工作性质制定不同考核标准、并在此根底上实施量化。基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现队以工作量多少来衡量薪酬的多少；测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为根底〔油水井测试班以人均120分为根底；测试队自动化班考试合格后以人均120分为根底，其它人员由本队自行确定人均根底分数〕，确定根底总分数；地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定根底总分数。另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为根底，确定各部室根底分数。 二是依据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬、以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进一步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组进步行月度系统检查，检查中觉察问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮，即：党政正职=根底分值〔全队实得分值/全队员工应得分值〕；基层领导系数=根底分值〔分管业务人员实得分/分管业务人员应得分〕。通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并留意日常的检查考核，基层行政管理由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。 三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、技能管理、平安隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒。让基层员工依据自已的实际状况进行承包管理，岗位生产管理考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员依据分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，比照班组返回的个人所管井、站并依据量化考核文本细那么进行加扣分；设备管理考核依据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行年度预算，再进行月度配额；在材料管理上，每月依据材料员算出各班组材料消耗状况，依据每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人；技能考核由各采油队成立技术培训小组，每月技术小组成员依据生产实际出题。由员工依据自己的实际工作经受和领悟做出答案，依据答题状况由其他人补充并由技术员进行教育和解答，每月度进行一次考试，并依据考核细那么进行考核，从而使绩效考核量化到个人。 三、按责任定酬，实行立体交叉适时考核，突出机制拉动的原那么 这个厂把效益工资与产量、管理指标、费用、日常考核等四项工作相挂钩，并分类别、分部门、分责任进行上不封顶、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险收入机制，同时把基层责任进一步细化，把基层队领导及班组长的效益工资与其分管业务直接挂钩，形成责任与职责的统一。 一是实行原油生产任务一票拒绝制。这个厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。 二是细心争辩管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位。如何把采油队的管理工作真正从地面管理向地下管理转移，这是厂今年管理工作确定的重点。加强指标管理以后，以往那种只留意外表化、形式化管理工作的风气渐渐削减，基层队班子把留意视线从地面管理向地下管理转移，由于规格化工作开展的再好，也只能保住奖金总额的20%，假设一个开发指标管理不好，全队50%的奖金就没有了，所以在厂基层班子争辩管理指标、创优良指标已经尉然成风。 三是本钱考核列入月度考核项目，并严格考核兑现。这个厂把费用分成月度考核和季度考核。费用指标的累计节超额与全厂规划累计费用指标之比，确定每个单位的节超额百分数，每节超1%人均奖罚10分。半年及年度按节超额大小对各单位进行奖罚。 四是日常管理严格与薪酬考核挂钩。把根底管理考核列占薪酬考核的20%，做到“既抱西瓜又捡芝麻〞，促进了薪酬考核最终一个链条与生产管理的协调进展，提高了基层站队的管理水平。 与此同时，这个厂还把机关、基层和两所的干局部别设计不同的考核体系，考核实行360度测评，即上级主管、干部本人、同事、与已有业务往来的基层员工分别进行测评打分。每季度分别对每个人的工作进行量化打分，全厂通报每名干部绩效得分状况，让每一名干部都感受危机意识，同时对于在绩效考核中处于末位的干部提出警告或开除。并在全员实行竞聘上岗、动态管理、末位淘汰制度，营造了一个干部能上能下、员工薪酬随业绩起伏的良好气氛。 通过上述绩效管理体系的实施，员工队伍思想观念不断更新，薪酬观念变了。员工以前固有的“我工龄长，我就该拿钱多〞的观念已经被“要想拿到更多的酬劳，我必需使自己具备向更高岗序竞争的力量，我必需更好地完成自己的工作〞的观念所代替。学习劲头儿足了。员工更加留意自己的职业素养能否适应企业进展和岗位工作的需要。现在，闲聊打发时间的员工不见了，学习岗位学问、钻研业务正渐渐成为追赶的潮流。在员工实现了“四个转变〞，即：观念的转变，在未实行量化薪酬考核以前，各队在管理中最常见的问题是多要人，“人多好干活〞的思想普遍存在，实施量化薪酬考核以后，在英台采油厂消逝了基层队不愿要人和主动退人的现象，缘由在于效益工资总额量化后，人多了反而影响基层单位人均收入。在这种鼓励制度下，英台采油厂虽然总体缺员达152人，但丝毫没有影响工作质量；关心焦点的转变。宽敞员工渐渐自觉、不自觉地把壮大企业的整体利益置于个人利益之上，关注焦点也渐渐从个人的小圈圈转到了企业进展的全局上，主动关心企业的经营管理、技术创新和长远进展；团队意识的转变。团队业绩作为年终员工“末位管理〞与“择优嘉奖〞的重要参考指标，宽敞员工更加留意工作中的协作与沟通，留意发扬团队精神，在追求个人业绩的同时形成了较强的合力；员工队伍行为方式进一步转变，完成了角色转换。考核双方都找准了自身位置，考核人当好“教练员〞，被考核人做好“运发动〞，共同努力，依据预制的“跑道〞去完成目标，强化了员工自我管理，使员工清楚地生疏到：给你工作任务，就是领导对你的信任；给你确定的决策空间，你就会体会到工作的成就感；自己的工作自己做，领导不再是领头干活，而是给你的工作定方向、定标准；在你工作遇到困难的时候不再是包揽过来，而是帮你出方法、想对策。从而使很多员工都能够在本职工作中，制造性地开展工作。质量意识的转变。尤其是基层岗位操作员工工作精益求精，能自主依据岗位职责的要求完本钱职工作，劳动责任心、紧迫感明显增加。 7