12023年企业业绩考核沟通材料厂依据“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多得〞的原那么，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自主灵敏的鼓励机制，全面推行全员绩效管理。虽然新的管理理念运行初期，个别领导、员工对全员绩效管理持有不同观点和意见。但这个厂领导面对各方面的压力，大胆改革、锐意进取。实践证明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，一些员工渐渐加深了对绩效改革的生疏，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。至今，这个厂所构建的新的支配方式和管理方式得已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践中得到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的2全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的乐观性、主动性和制造性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。这个厂绩效管理体系的建立分三步走，即：组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。首先，这个厂依据生产经营的实际状况，依据科学标准、职能清楚、权责明确的原那么，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及岗位任职资格和条件。理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系，避开了职能交叉、权责不清的问题。其次，依据岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系；设定科学合理有效的考核指3标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。最终，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。打破了“不患寡而患不均〞的思想，突出多劳多得、科技在生产经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益支配相挂钩、增产增效，本钱费用的节余与效益支配挂钩、根底管理工作与效益支配挂钩的全员的量化考核。其中把原油生产任务作为拒绝项，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的根底上，管理指标、本钱费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶，强化生产管理，这个厂绩效管理的具体做法是：一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原那么4这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键〞岗位倾斜，建立了鼓励与约束并存的薪酬管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科...
