2023年做好国有企业调整重组中的企业文化工作篇.docx

做好国有企业调整重组中的企业文化工作5篇 第一篇：做好国有企业调整重组中的企业文化工作做好国有企业调整重组中的企业文化工作 国有企业调整重组中致力于企业文化的融合与重塑，对于有效提升企业和产品形象、创造企业再开展的优势是很有必要的。现结合我们的实践，对国有企业调整重组中的文化融合问题进行探讨。 一、重调研，进行企业文化诊断 在进行企业文化调研时我们发现，原有的企业的企业精神，蕴含着一个非常重要的共同因素――不会向困难低头。据此，我们做出了进行企业文化重塑的第一个重要决定：挖掘企业精神、激活企业精神，以相互认同的共同点为根底，锤炼新的企业精神，凝聚人心，鼓舞士气，推动企业文化的融合与重塑。一些企业认为在艰苦卓绝的生产经营实践中锤炼企业精神，把这种企业精神抽象出来，形成这样一句话：“把看起来无法办成的事办成〞；并精辟地诠释说，“‘把看起来无法办成的事办成’，这是由智慧和毅力凝聚而成的钢铁般的意志。有了这种意志，我们就能逢山开道，遇水搭桥，攻无不克，战无不取。〞共同的精神财富鼓励着新的团队，消除“坐等输血〞的消极心理状态，集思广益，创造性地工作，逾越了观念、资金、原料、设备、运力等重重关隘，打胜了一场又一场战役，保持了良好的开展势头。 二、讲和谐，启动企业文化融合 在进行企业文化诊断的根底上，我们把讲大局，讲团结，讲和谐放在了首位，用“1+1+1=1〞和“1+1+1>3〞两个不等式，对团结起来和谐共进的重要性做了深刻的表述。在提出这一重要理念的同时，要求各级领导带头讲大局，讲团结，讲和谐，用自己的一言一行引导和带动全体员工紧密地团结起来，按照上级的统一部署，搞好企业内部的文化与资产整合，深入浅出地启动企业文化融合的开端，引导大家局部利益服从全局利益，眼前利益服从长远利益，统筹谋划，协调联动，和谐共进，开拓创新，做到了企业上下一盘棋，凸显了聚合效应，收到了良好的效果。 三、定战略，搞好企业文化重塑 紧密结合企业实际，倡导“有效果地劳动〞的管理思想，挖掘、提炼、确立了“我们的员工为我们的公司创造今天；企业为员工谋划明天〞、“埋头苦干，提高经济效益；千方百计，增加员工收入〞等一系列企业理念，建立了“人、财、物，销、供、产，责、权、利九统一〞和“全面地推行内部两个市场机制（内部经济运行市场、内部劳务市场）〞的经营模式，以企业战略制定为切入点，推进企业文化重塑，有效地激发了全体员工的内动力，群策群力共谋开展。实际工作中，我们利用简报、橱窗等进行宣传；召开不同类型的会议进行宣讲、对话、座谈；深入现场进行面对面的交流、个别谈心等；精心组织开展升旗仪式、演讲比赛、知识竞赛、板报巡展、迎春征联和诗展、文艺演出与联欢、“安康杯〞竞赛、文明班组创立等多种主题活动，创造交流与沟通时机，营造向着共同目标团结奋进的文化气氛。 四、打品牌，提高企业文化效果 我们出台了员工手册，设立了党政工领导和各部门负责人联席会议制度，对企业文化建设和企业品牌形象塑造实施有效的领导和协调。同时，将企业文化建设和品牌形象塑造知识的学习列为员工培训内容，尤其是要求各级领导干部，带头加强企业理念及有关知识的学习，充分认识加强企业文化建设，进行品牌形象塑造的重要作用与深远意义，进而引导员工将企业的各项理念和本职工作实际相结合，提高企业文化建设和品牌形象塑造的实效性。实践中，我们以稳固原无泄露工厂、清洁文明工厂为根底，致力于清洁生产工艺的推行和花园式工厂的建设，致力于实施责任关心。同时，坚持用先进的企业文化提升全员的质量意识、品牌意识、形象意识，认真贯彻落实企业的行为标准、行为准那么和职业道德标准，定期对企业文化建设情况进行调查研究和督导，注意不断发现和培育先进典型，充分发挥先进典型的引领作用，培植员工的正确价值观，增强员工的组织归属感，用优异的质量和效劳等，为企业经营提供良好的保彰。 我们还根据企业的实际情况，重点选择了文体活动、专业活动、进行媒体宣传和参与品牌评选等路径，组织参加驻地XX县区“元宵节大型花灯艺术展〞、“油田立区大合唱〞、“XX县区消夏文艺晚会〞等社会活动，参加油田系统组织的文艺演出、书画影展等活动和有关部门组织的多种形象宣传和史志类文稿撰写活动，参加采油厂生产安全事故应急救援预案演练现场会系列活动等活动，多方位、多层次、多形式地宣传企业文化和品牌形象，从而在油田内部和社会各界产生了良好的品牌形象效果，使企业更好地得到了社会的接受和认同，迅速实现了企业调整重组中的文化融合。 第二篇：企业调整重组中的文化融合企业调整重组中的文化融合 近年来，天津中环集团顺应电子信息产业技术更替更为迅速的开展趋势，积极稳妥地推进重组整合，2023年，集团经济规模首次跃上千亿台阶；2023年位列中国企业500强第90位，中国制造业企业500强第32位。企业的调整重组，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，更重要的是企业文化的重组。 加强文化融合的主要做法 加强价值理念体系建设，形成文化融合的思想根底。价值理念体系建设是做好文化融合的思想根底，是推进企业调整重组的理念依据。中环集团深入挖掘所属企业的文化共性，“科技成就梦想，品质铸就价值〞的核心价值理念已经成为集团广阔干部职工共同奋斗、干事创业的思想根底，为企业的调整重组注入了灵魂和活力。组织开展了“中环精神〞大讨论活动，组织召开讨论、座谈等形式的交流活动314场次，共计6564人次参加了讨论，收到员工来电来信及电子邮件946次，征集到“中环精神〞表述语提案共计1598条，经过分析整理推敲、投票表决确定，“尚德、敏行、笃实、创新〞的中环精神成为了广阔干部职工热爱中环、建设中环、开展中环的思想根底。 明晰企业战略与愿景，增强文化融合的内核动力。在企业调整重组的整体规划和顶层设计中，必须坚持用共同的愿景和清晰的战略来凝聚、鼓励广阔干部职工。中环集团明确提出使集团成为“国内领先、国际知名的电子信息产品制造商和系统集成效劳商〞的开展愿景，共同的愿景转化为推进调整重组、做强做优集团的精神力量。中环集团始终对企业的未来开展进行战略性的系统思考，到“十二五〞末期要做实“5+3〞的主营业务板块，凝聚十余个由核心企业引领的企业集群，形成五六家上市企业，清晰的战略定位和开展目标形成了以企业战略促进文化融合的良好气氛。 加强领导班子和后备干部队伍建设，发挥文化融合的人本优势。人是文化的承载者和传播者，以人为本，用“人〞的融合促进文化的融合。中环集团十分注重企业领导班子这一优秀群体在文化融合过程中的倡导鼓励、推动引领、示范带动作用，把能够做大做强优势产业的创业型干部、推动结构调整技术进步的创新型干部、带着干部职工改变困难企业面貌的实干型干部选拔到调整重组企业担任一把手，在推动企业开展中充领先进文化的传播者、文化融合的实践者。中环集团以“希望之星〞“领军人才〞工程为载体，在企业调整重组的过程中，同步开展后备干部的选拔、培养、交流和使用工作，通过到集团新建企业、困难企业担任助理职务，到行业重大项目担纲领衔、主持自主创新课题研发，到系统内资历深、水平高的党政一把手身边进行传帮带，不同企业、不同岗位间的锻炼交流，增强了文化融合的自觉性和责任感。 做好宣传思想工作，营造文化融合的浓厚气氛。充分发挥国有企业政治优势，认真做好调整重组中的宣传思想工作，有利于文化融合的浓厚气氛进一步形成。中环集团紧紧围绕企业调整重组、改革开展的中心任务，科学配置思想政治工作资源，强化企业党委书记第一责任人的职责，实行企业行政领导“一岗双责〞。通过职代会、对话会、意见箱、满意度测评等形式搭建职工意见建议、利益诉求表达的平台。加强新闻宣传和舆论引导工作，充分利用天津中环、企业报、企业微博等有效载体，营造文化融合的良好气氛。围绕改革开展调整主题，筹划实施文艺汇演、职工运动会等特色文化活动，促进了企业稳定与文化融合。 注重与解决实际问题相结合，夯实文化融合的落地根底。任何一种文化的融合都来自于企业自身成长开展的需要，都以企业调整重组中反映出来的实际问题为切入点。中环集团把文化融合与法人治理结构建设相结合，推进管理体制集约化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不断提升集团和企业的母合增值效应。把文化融合与推进在新起点上实现更好更快开展相结合，组织开展“建设新中环，实现新开展〞大讨论活动，用文化融合的理念引导广阔干部职工丰富理解“新中环〞的内涵、“新开展〞的要求，激发干事创业的动力。把文化融合与关心职工生活相结合，建立困难职工帮扶基金，开展金秋助学活动，建立与基层职工通畅的交流渠道与机制，标准集团公司层面民主管理制度。 文化融合过程中遇到的问题 尽管伴随着企业调整重组的持续推进，中环集团文化融合的效果不断显现，但在实现更高层次、更好水平的改革调整目标时，文化融合还会遇到一些实际问题： 重视不够造成了文化融合的工作滞后。有的领导干部思想上不重视，进行战略部署的时候，只考虑调整经济结构布局、转变开展方式等内容，对企业文化建设缺乏统筹规划，认为文化融合牵扯时间和精力，不如“一心一意抓经济，聚精会神谋开展〞。有的企业虽然也喊加强文化融合，但缺乏实现途径、机制保障、工作流程，存在“说起来重要、干起来次要、忙起来不要〞的现象，认为企业效益是硬指标、文化建设是软任务，效益好就可以“一俊遮百丑〞，导致文化融合的一些具体工作在加强声中被削弱了。 品牌取舍成为了文化融合的首个难题。品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。随着企业的调整重组，统一的品牌认知成了文化融合的前提。中环集团拥有产品品牌30个，分布在集团的14个公司。其中，获市著名商标称号的7个，获市名牌产品称号的5个，获中华老字号的1个。这些品牌都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，品牌的取舍问题目前已经成为关系到能否实现中环品牌开展战略目标的重大问题，也是中环集团能否成功进行文化融合的关键。 方法不当增加了文化融合的盲目因素。中环集团所属企业大都具有比较深厚的文化积淀，在企业调整重组的过程中，因产业门类、科技实力、竞争优势等方面的区别，往往容易出现重视强势企业文化、无视弱势企业文化的倾向，急于从精神层面（企业精神、核心理念等）用“强势〞文化去融合“弱势〞文化。这种简单的叠加调整并不能从根本上实现文化的真正融合，也就无法实现与之相适应的企业组织架构、管理制度、组织经营模式和管理流程的有效调整再造。 进一步做好文化融合工作的 对策建议 企业调整重组过程中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务。做好文化融合工作，必须以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续开展为目标，通盘考虑、全面部署，重点要把握以下几个方面： 从战略的高度谋划文化融合工作。战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组前，要有针对性地进行文化调研，全面了解被调整企业的开展历史和文化背景，加强与两会一层和职工代表的沟通交流，充分考虑可能遇到的文化冲突，深入挖掘与集团文化的共性特征，为企业调整重组提供文化层面的参考依据。在企业调整重组后，要把战略规划设计、制度体制创新、资源整合集中、管理流程再造等与文化融合创新进行综合考虑和统筹规划，围绕重组后的企业开展战略和目标同步推进新的企业文化建设。 从现实的维度选择文化融合模式。文化融合不是简单的算术题，选择正确的模式对做好文化融合工作意义重大。一方面，中环集团要从增强集团凝聚力、向心力、核心竞争力、塑造统一品牌形象出发，用互相尊重、求同存异、兼收并蓄、共赢共进的原那么去推进文化融合，建设形成体现企业文化共性、为广阔干部职工接受认同的集团文化。另一方面，对于开展经历相似、产业门类相近、规模实力相当、技术工艺相通的企业，在调整重组的过程中，要鼓励其相互学习、相互交