2023年论薪酬管理在中小企业中问题与对策.doc

论薪酬管理在中小企业中问题与对策 　论薪酬管理在中小企业中问题及对策 　： 　随着经济全球化到来和市场经济的深入开展，中小企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不标准与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步开展，本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析，并就此提出一些对策，希望对中小企业开展起到一定的指导和帮助。 　关键词：中小企业; 薪酬问题; 薪酬对策; 　论文提纲 　1引言…………………………………………………………………………………1 　2薪酬管理概述………………………………………………………………2-5 　2.1薪酬管理概念…………………………………………………………2-3 　2.2薪酬管理理论…………………………………………………………3-4 　2.3薪酬管理原那么…………………………………………………………4-5 　3中小企业薪酬管理中存在问题…………………………………………………5-7 　3.1企业战略对薪酬策略的引导性薄弱或模糊化………………………5 　3.2薪酬结构的不合理导致薪酬管理功能失调或鼓励薄弱………5-6 　3.3薪酬制度简单、残缺，或动态性不强、科学性薄弱……………6-7 　4中小企业薪酬问题原因分析…………………………………………7-8 　4.1关系式管理严重………………………………………………………………8 　 4.2薪酬鼓励认知薄弱…………………………………………………………8 　4.3薪酬管理理念滞后…………………………………………………………8 　5中小企业薪酬管理问题及对策分析…………………………………………8-11 　5.1导入动态的战略导向原那么…………………………………………………8-9 　5.2建立“以人为本〞薪酬体系………………………………………………9-10 　5.3建立科学的薪酬制度………………………………………………………10 　5.4完善绩效评估体系………………………………………………………10-11 　6结语………………………………………………………………………………11 　1 引言 　在人力资源开发与管理中，员工薪酬管理是一项重要内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现，因此，各类企业都十分重视员工的薪酬问题，尽管如此，企业仍然听到许多关于薪酬方面的抱怨，而员工对于薪酬的满意度也未到达企业期望的水平，究其根本原因，在于人的工作动机、需求、个性各不相同，而这种情况在中小企业的相对普遍性存在，不仅会影响企业的战略实现，甚至对公司的开展速度、乃至公司生死存亡都起到至关重要的作用，尤其是今天，随着中小企业外部竞争环境的加剧、原材料本钱、人工本钱不断上升的前提下，如何深入探索薪酬的本质，提高薪酬管理的能力水平，对于提升人力资源的工作效率和效果，促进企业网罗人才、鼓励人才,保证企业持续、健康、快速地开展,对提升企业竞争力具有重要的作用。 　2 薪酬管理概述 　2.1薪酬管理概念 　据南史·陶潜传记载：陶潜送给他儿子一个仆人，并写信说：“你每日生活开支费用，自己难以供应自己，现派一个仆人来帮助你打柴汲水。他也是人家的儿子，要好好待他。〞后来人们便把工资叫做：“薪水〞了。而在魏晋六朝时，“薪水〞一词除了指砍柴汲水外，也逐渐开展为日常开支费用的意思，如魏书·卢昶伟中记载：“如薪水少急，即可量计。〞这里的“薪水〞就是指日常费用。 　随着物质文明的进步，人们对精神世界的追求也从未停止，自工业革命之后，人们对“薪水〞需求，无论是从实践上还是从理论认知上，都在不断完善和丰富着“薪水〞的内容，如福利争取、休息权等。 　目前，薪酬概念在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。无论在国外还是国内，薪酬的概念的内涵和外延都远远超出了薪水的范畴， 　综合国内外关于薪酬的概念，从一定程度上而言， 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，其中包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬，从表现形式上，涵盖了精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的、内在的与外在的，等等。 　但是，基于对马克思理论“劳动力是商品〞的根本认知，根据国家劳动合同的有关法律法规规定，因员工为企业提供的奉献，以及工龄、知识、技能、体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬，很显然，薪酬的实质是劳动力交换或交易的市场价格，而作为一种交换或者交易，薪酬水平或薪酬支付就不再是企业的个体行为，而需要按照市场的交换或交易规律，否那么，这种交换关系不可能长久持续，即使持续，双方也不可能满意，从而导致交换关系的不能持久。 　那么，基于对薪酬概念及薪酬实质的认知，何谓薪酬管理呢？所谓薪酬管理就是根据企业总体开展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬鼓励方案的编制与实施，最大限度的发挥各种薪酬形式如工资、奖金或福利等的鼓励作用，为企业创造更大的价值。 　2.2 薪酬管理理论 　关于薪酬管理的理论研究，随着人们对薪酬内涵和外延的需求的不同，一直在不断的更新和完善之中，诸多与薪酬有关的理论之中，赫兹伯格双因素鼓励理论、分享经济理论、马斯洛需求层次论等在薪酬管理中，具有十分重要的意义： 　所谓赫兹伯格的双因素理论：薪酬的鼓励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根据赫兹伯格的双因素理论，对人的鼓励因素可分成保健因素和鼓励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而鼓励因素那么直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪抽水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。因而，在制定经理人和员工根本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和鼓励因素的最正确组合，调发开工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。 　所谓分享经济理论：分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于1984年提出的，他认为资本主义经济的弊端不是在生产，而是在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配制度不合理。分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变，工资水平那么下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动本钱随就业量增加而下降，边际劳动本钱低于平均劳动本钱。因此，实行利润分享的企业倾向于多雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住工人就必须支付等于或高于其他企业同级工人的工资，否那么企业没有能力追加雇佣量或保存住已有的工人。我国现有企业的工资制度，实际上考虑了工资与企业效益之间的关系；一些企业在实行股份制的过程中，采取工人入股，或者以本企业股份支付员工收入和福利的做法，在某种意义上，也是这一理论的运用。 　所谓马斯洛需求层次论：亦称“根本需求层次理论〞，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在人类鼓励理论论文中所提出，该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求，按马斯洛的理论，个体成长开展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与上下层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格开展的境界或程度。 　马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。 　2.3 薪酬管理原那么 　内部一致性、外部竞争性和员工奉献协调了薪酬的内外部关系，是薪酬管理的三项根本原那么，具体表现为： 　所谓“内部一致性〞：Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或根底。内部一致性通常被称为内 部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对员工来说，是最持久也是最根本的鼓励。 　所谓“外部竞争性〞：薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以 表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和鼓励员工，特别是优秀员工。 　所谓“员工奉献〞：绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究说明：将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查，发现：绩效奖金规模每增加10%，资 产回报就会增加1.5%；绩效工资对个人和组织绩效的影响比根本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在鼓励员工提高绩效的同时，也有效控 制了组织的人力本钱。更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为，绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革：必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差异。 　3中小企业薪酬管理中存在问题 　3.1企业战略对薪酬策略的引导性薄弱或模糊化 　企业战略制定和实施过程，是企业资源整合、发挥竞争优势的过程，为了保证企业战略的实现，由于企业资源的有限性，所以，企业在制定战略和实施战略的过程中，必须对企业战略实现起着至关重要意义的现实增值或未来开展的环节、部门、岗位，进行资源的重点分配，这其中就包括财力资源，而人工本钱作为其中的重要组成局部，更应该作为重点关注，因此，企业薪酬管理中，对薪酬总额的管理以及薪酬支付方向的指导方面，必须坚持企业的战略导向功能。 　而且中小企业的管理体系中，由于企业战略管理的薄弱性，导致战略管理的模糊性，从而对薪酬管理的引导性，表现得较为薄弱或者模糊化，从而最终战略管理与薪酬战略的不连贯或不一致，最终导致薪酬管理与企业开展的匹配性薄弱。 　3.2薪酬结构的不合理导致薪酬管理功能失调或鼓励薄弱 　薪酬功能包括补偿功能、鼓励功能、调节功能、效益功能。由于中小企业在薪酬结构方面的设置不合理，导致薪酬功能要么根本工资较高、要么绩效工资较高、要么福利设置不合理，从而导致薪酬功能的不协调或鼓励功能缺乏，从而不利于薪酬功能的实现。根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个局部构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬那么根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。 　3.3薪酬制度简单、残缺，或动态性不强、科学性薄弱 　企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最根本工作，然而局部中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企