2023年集团企业基于财务共享模式下的财务管理转型.docx

集团企业基于财务共享模式下的财务管理转型 徐坚 关键词：集团企业  财务共享模式  财务管理转型 一、现代财务转型的驱动因素 财务共享效劳本身是为了解决一些跨国企业集团决策效率低、信息传递慢、本钱增速快等问题而形成的一种综合性管理模式，在共享效劳的理念下，将分散在各子公司的财务和根本业务集中到财务共享中心进行统一处理，实现低本钱、高效率、标准化的财务管理，为企业创造更高的经济效益。随着集团企业的业务领域不断扩张，传统的财务管理模式已经不再适用于企业管理的需要，它将财务管理职能与会计核算处理职能融合在了一起，不仅削弱了管理会计的作用，还形成了财务管理与投资决策环节之间的隔膜，使得企业的经营管理潜在着诸多风险;同时，在经济全球化背景下，集团企业的经营风险隐患以及财务管理难度也随之增大，要兼顾经济效益、社会效益和生态效益，就必须要实现财务管理的全面性。最后，科学技术的开展造就了大数据时代的来临，在云计算、人工智能、区块链等逐渐普及到各行各业中，对以信息共享为根底的财务管理模式提供了有效的技术支持。 二、财务共享效劳模式的重要作用 〔一〕实现业财一体化 对于集团企业来说，传统的财务管理模式影响了企业的财务信息传递效率，也缺乏统一的财务核算标准制度，这使得企业无法保证会计信息的准确性，企业业务部门与财务部门之间存在着沟通壁垒。但财务共享效劳模式应用以后，实际上是增加了财务管理与业务活动的紧密联系性，集团企业可以在共享系统中制定统一的信息核算标准处理程序，将总公司与子公司的财务核算工作进行处理，重新定义财务人员的职能，加强对企业财务数据的分析和监督，部署有效的战略规划，为业务活动开展提出指导与支持。 〔二〕标准制度流程 在财务共享模式下，一方面可以细化财务管理流程，将财务管理的任务落实到每一个岗位上，并制定相应的业务处理考核方法，要求相关人员要严格按照信息化处理方法，贯彻落实财务管理标准流程，提升了企业财务管理控制力度;另一方面，财务共享中心设立的关键就在于财务流程的再造，在建立共享中心之前，集团各个下属子公司的财务报账、核算以及结算流程都是单独进行的，流程的运行标准不同，各项操作的制度标准条例也不尽相同。因此，共享中心的构建需要对现有的财务流程进行改造，制定统一的流程标准，具体内容包括财务处理流程、业务处理流程、协调沟通程序等，通过对流程进行改造和优化，以符合财务共享中心的流程管理要求。 〔三〕强化全面预算 全面预算管理贯彻于企业的各项业务环节中，例如：生产经营、本钱投入、市场销售等，通过对企业经营管理全过程的预算控制，从而提升资金的使用效益。在企业开展业务预算编制的过程中，相关管理人员往往在预算目标的指导下，结合外部市场环境变化以及企业以往的销售情况，进一步预测产品的销售预期情况，从而合理规划当期的生产经营方案，科学配置人力、物力和财力，最终制定具备前瞻性和可操作性的预算方案，实现企业的战略目标。 〔四〕财务共享效劳实现的功能 在傳统的财务管理理念中，一些财务会计人员误认为财务管理工作就是简单的账目核算、费用报销、报表编制等，但对实际业务情况并不了解，这也是造成业务部门和财务部门之间存在沟通壁垒的主要原因。但财务共享模式是将本钱管理、资金管理以及合同管理等内容统一纳入共享管理模式下，实现财务自动化管理。例如：在费用报销环节会涉及到原始票据验证问题，企业只需要在信息系统中设置自动验真和自动核账的功能;在税务处理环节，企业在系统中设置税务自动申报交款功能和自动风险预警机制等，能够有效防范税务风险。 三、集团企业基于财务共享模式下的财务管理转型之路 〔一〕集中处理财务管理工作 集团企业首先要结合自身的经营状况，建立完善的会计核算制度和财务管理制度，要求集团各子公司要严格依照统一的管理制度来实行财务核算和资金支取。统一的管理制度应当包括：财务管理制度、会计核算制度、预算管理制度和资金审批制度等;其次，集团企业还要将财务集中管理与内部控制制度紧密结合，对下属各子公司的运营资金进行统一管理和调度，并设定管理目标;最后，财务集中管理在企业内的顺利开展还需要完善的组织结构保驾护航，因而，企业要从管理层至执行层，打造层级清楚、权责统一且信息对流的组织体系，为财务集中管理模式的应用和推广创造良好的环境根底。 〔二〕优化各项工作流程 企业首先要取消各部门之间对会计凭证编制和原始凭证保管等较为复杂的环节，采用建立记账凭证的方法，利用信息技术直接生成电子会计凭证，再通过系统对接的功能实现信息数据在ERP系统中的高效运转;其次，企业要通过业务流程再造，取消财务报表编制的环节，以财务部门的需求为先，设计固定的信息模板，财务部门只需要对内部信息进行加工处理，就能自动输入到固定模板中，形成电子报表;最后，作为财务管理转型的主体，企业还必须要重视会计人员的转型升级，要求企业财会人员企业财务要全面了解业务特征，包括业务风险节点、客户需求、产品价值、企业战略规划、业务开展流程、商业模式以及企业管理层的决策方式等，熟悉产品供给链各个环节，实现业务流程数据化管理，并为企业的投资决策提供信息支持。 〔三〕完善财务管理方法 在信息沟通平台的应用下，不仅需要财务部门积极深入了解业务部门的经济活动开展情况，还需要业务部门以预算管理为根底，积极参与到财务管理工作中。在这一过程中，由各个子公司的财务管理人员将财务信息输入进集团总部的财务共享中心中，共享中心通过对经济往来账目的核实，再反响给基层单位。 〔四〕建立财务内控体系 财务共享效劳中心的建立也是对财务内控流程的再造，即将传统的人为控制转化为系统控制，在这一管理模式下，集团企业可以在财务管理系统中植入流程审批，建立总公司与子公司之间的固化审签流程，搭建由集团公司、财务共享中心以及工程部门“三道审批防线〞，提升企业财务内控的执行力。 四、结束语 综上所述，将财务共享效劳模式纳入企业的财务管理中，能够推进企业的转型与开展。因此，集团企业要了解驱动财务转型的内外部因素，发挥财务共享效劳中心的作用，通过集中处理财务信息、优化财务管理工作流程、改良财务管理方法等手段，提升财务管理的水平，从而促进企业长效开展。 参考文献 [1]高彬.浅谈集团企业基于财务共享模式下的财务管理转型[J].中国商论， 2023. [2]罗扬桦.基于财务共享模式的财务管理浅析[J].经贸实践，2023.