第1页共4页对县域分公司本钱控制模式的思考本钱控制的概念【】随着局部国有企业规模的不断扩大，集团公司对企业运营本钱的控制难度不断加大，“准利润中心〞这一管理模式开始流行。本文结合中国联通在县域分公司推行“准利润中心〞管理的工作经验，介绍了“准利润中心〞这一先进的企业管理模式，并给中国联通推行“准利润中心〞管理模式提出相关建议，为其他行业推行“准利润中心〞提供有益的借鉴。【关键词】集中管理体制准利润中心中国联通一、引言中国联合网络通信集团（简称“中国联通〞）于202223年1月6日在原中国网通和原中国联通的根底上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构。截至202223年底，中国联通资产规模到达5126.75亿元人民币，全系统从业人员31.27万人，用户总数超过3.11亿户，随着公司规模的不断扩大，公司运营本钱的控制难度也在不断攀升。在实施“准利润中心〞管理之前，公司主要采取的是集中掌控、专业部门归口管理的方式。这一管理方式虽然有利于发挥规模优势、节约资源，但是基层营销单元自主配置资源能力偏弱，责权利不对等，收入与本钱挂钩的效益观念薄弱。因此，推行新的与市场开展需要相符合的管理模式势在必行。在这一背景之下，中国联通公司推行了“准利润中心〞这一全新的管理模式。本文结合笔者基层工作经验，分析了集中管理体制的弊端，介绍了“准利润中心〞管理体制在县域分公司本钱控制中的优势，并为有效推行这一先进管理体制提出建议。二、集中控制、专业部门规管管理模式的缺乏在中国联通公司的开展历史过程中，曾经在很长时间内采用集中控制、专业部门规管的管理模式，在这一管理模式之下，可以充分发挥集团的规模经济效应，节约开展本钱，但这种管第2页共4页理模式也会形成过于集权，不利于县域分公司的灵活开展，主要表现在以下几个方面。1、基层营销单元自主配置资源能力偏弱，责任权利不对等长期的集中管理严重削弱了联通公司基层经营单位自主配置资源的能力，导致县域分公司自主经营能力差，不能根据本地区的市场条件以及行业竞争状况有效地调整竞争策略。同时，还会造成基层营销单元的责任权利不对等，导致县域分公司收入与本钱挂钩的效益观念薄弱，本钱控制意识缺失，本钱控制能力低下。2、本钱以及投资评估缺失在集中管理体制之下，各县域分公司都会不顾本地区经营和市场的需要，盲目地最大程度地向上级主管单位要求资源，往往都是在没有进行全面的本钱—...
