2023年迈向管理的最高境界——企业文化建设与管理.docx

迈向管理的最高境界——企业文化建设与管理 人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续进展的根本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。笔者在近几年的询问实践中，带着管理询问团队，关心企业完成了华为根本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化进展纲要等一系列企业文化纲领性文件的起草，并将这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设？答复这个问题，要先从中国企业可持续进展过程中所面临的根本问题谈起。这些根本问题是中国企业成长过程中具有共性的问题，从本质上讲是企业文化问题。 持续性进展问 为什么中国很多“明星〞企业很快成为“流星〞企业？ 中国企业所面临的一个根本问题是持续性进展问题。从某种意义上讲，这些“流星〞企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济进展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业快速做大，但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功必需在文化层面上解决两个根本问题：一是要查找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的将来进展要完成战略性的系统思考。华为根本法等企业文化纲领的起草，就是要争辩和确立企业的使命和追求以及将来的进展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性进展供应文化依据。 为什么企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍？ 企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍，是中国企业成长和进展过程中的一个独特现象。创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业进展，老板渐渐进入“上流社会〞并与员工拉开距离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板那么觉察下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业，如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必需建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。起草华为根本法、白沙文化进展纲要等企业文化纲领实际上也是查找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业将来可持续进展的根本问题达成共识，从而形成面对将来的内聚力。 为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ 组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之奉献心智。 为什么企业文化理念与行为严峻背离，中国企业的制度本钱高？ 中国企业在成进步展过程中有两种根本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，“在天上飘〞，但企业家和员工的行为“在地上爬〞，企业文化理念与行为严峻背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的自然 缺乏，导致企业制度本钱高、管控简洁而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上，企业文化缺乏内在的推动机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制，企业内部交易本钱高。企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为标准的过程中去，并把制度建立在心理契约的根底之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界—文化管理。 为什么企业分权、分利就分心？ 中国的企业家通常面临一个两难境地：企业进展壮大以后需要分权，但现实的逆境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外冲突关系缺乏公理、缺乏理性权威。起草企业文化纲领就是要确立企业的公理系统，将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续进展的牵引与约束机制。 为什么企业待遇很好但照旧留不住优秀人才？ 假设优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系简洁，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调全都。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心〞，由于优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的进展留“心〞、文化留“心〞。 为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求？ 中国企业可持续进展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家的思维空间打不开、境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。很多民营企业之所以不能成为产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态、名流心态。企业要真正转型，企业家必需提升自己的境界、抱负）、追求，同时要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，真正使职业经理人发挥作用并促使职业经理阶层的形成。企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利才智化的过程。 为什么规划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍也最大？ 规划经济时代的“等、靠、要、包〞思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，各部门向上报规划、报预算往往尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，不顾整体规划和实际状况，只想多占；各部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体进展；企业职能部门热衷于编制度、设置权力门槛，而不是供应效劳；员工自主性差，“等、靠、要、包〞，不思进取。这些都是规划经济体制下形成的思维惯性。企业要跳出规划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。 为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？ 企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，漠视变化，不情愿转变自己。在十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此在起草企业文化纲领的过程中首先要思考三个最根本的问题：第一，企业为什么会成功，过去成功依靠的关键因素是什么？其次，在将来的进展中企业将面临什么样的挑战与时机，过去成功的要素中哪些要素能关心企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍？第三，企业将来的成功靠什么，企业的文化哪些是要继承的，哪些是要创新的，当外部环境不断变化、企业进展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？ 为什么优秀公司重视企业文化？ 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理询问公司的专家通过对全球优秀企业的争辩，得出结论认为：世界强胜出其他公司的根本缘由，就在于这些公司擅长给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同一般公司的企业文化有着显著的不同，他们最留意四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是公正对待员工；四是鼓励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司期望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际状况同抱负的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准那么、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 好的文化对企业经营有直接推动作用，反之那么会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化，而正是其文化导致了失败。前期引起广泛关注的美国平稳公司，失败的根本缘由是败在企业文化上—“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝消灭〞。平稳公司的文化“只能成功〞—迷人作假；“只重结果〞—人被轻视。 企业文化的实践角色 那么到底什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的根底上形成的，具有连续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难仿照性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续进展的根本驱动力。 企业文化的内涵是： 企业文化是形成组织效能的共同认知系统 企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在标准要求，怎样做可能违反企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种气氛，在这样一种气氛中，即使不认同的人也会被渐渐同化。 企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式 “习〞就是通过经验学习获得的，“惯〞就是一种定式，习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有分散力、约束力和推动力，也更有活力。法律强制人到达最低标准，文化引导人到达最高标准，给员工以期望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。 企业文化是隐含在价值观背后的根本假设系统 依据美国有名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的根本假设。比方号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不情愿去做雷锋、焦裕禄呢？由于其背后隐含一个根本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏〞，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。新的假设系统必定引起人们思维和行为方式的变化，因此，尽管我们不知道公司的将来确定是怎样的，但可以提出奋斗目标，这就需要一系列假设系统对我们的将来、用人标准、价值、利益等做出假设。 企业文化是企业成员间达成的团队心理契约 企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德〞的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动担当责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。 文化“落地〞的关键要素 企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么？这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和制造企业的核心价值体系。华为根本法、白沙文化进展纲要等企业文化纲领的起草都经受了半年甚至一年的时间，高层不断地争辩，这本身就是企业家有意识地引导和制造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考—企业向何处去？在参加之后，产业要向哪个方向升级，企业将来战略进展方向是什么？核心力量是什么？关键业务领域是什么？将来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、鼓励者。企业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道〞，这样就形成了一种气氛。华为根本法等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来转变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典 范。